ШКОЛА ТОИР

Site: ЦЕНТР ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ТОиР
Course: ЦЕНТР ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ТОиР
Book: ШКОЛА ТОИР
Printed by:
Date: Tuesday, 5 July 2022, 9:25 PM

Table of contents

О НАДЕЖНОСТИ И "НАДЕЖНИКАХ"

Представляем на ваш суд препринт статьи "О надежности и "надежниках""  Каца Бориса Арнольдовича. Статья будет издана в трех частях:

Часть 1 — КОМУ И ЗАЧЕМ НУЖНЫ ИНЖЕНЕРЫ ПО НАДЕЖНОСТИ, ЧТО ОНИ ДОЛЖНЫ ДЕЛАТЬ И ОТКУДА БЕРУТСЯ?

Часть 2 — МЕСТО "НАДЕЖНИКОВ" НА ПРЕДПРИЯТИИ. НАДЕЖНОСТЬ И ИННОВАЦИИ. НАДЕЖНОСТЬ И УПРАВЛЕНИЕ АКТИВАМИ

Часть 3 — ОБУЧЕНИЕ И СЕРТИФИКАЦИИ. МЕЧТЫ И ФАНТАЗИИ


Об авторе:

Кац Борис Арнольдович – к т н ., специалист в сфере применения информационных технологий  в промышленности. 

Участвовал в разработке, внедрении и сопровождении отечественных систем класса EAM и CMMS. Вел лекции и обучающие семинары для инженеров и руководства ряда компаний РФ и Казахстана по тематике управления активами, управления надежностью, использования информационных систем. 

Доцент-совместитель  в СПб Политехническом университете с  2009 по 2019 г, где вел авторский курс по применению информационных технологий в промышленности и энергетике, а также курс по методам оптимизации.

Автор более чем двух десятков публикаций, преимущественно по тематике управления ТОиР с помощью информационных технологий. Соавтор учебника «Введение в оптимизацию и оптимальное управление».

С 2006 по 2020 год работал в НПП «СпецТек» В настоящее время – независимый исследователь.


Предисловие от автора:

Инженер по надежности — понятие относительно новое для большинства предприятий. Многие даже не знают об их существовании, другие — сомневаются в их необходимости – тогда как в ряде отраслей не один год существуют и активно работают отделы и даже департаменты надежности. Обобщить зарубежный и отечественный опыт, рассказать о том, что такое (кто такие) инженеры по надежности, чем они занимаются или должны заниматься, откуда берутся — вот о чем хотелось рассказать.

Так появился цикл статей «Надежность и «надежники»». Первая из них готовится к печати, остальные — в ожидании. Чтобы сократить путь к читателям и получить обратную связь, нынче принято использовать такой инструмент, как публикация препринтов. Я впервые им воспользовался в качестве эксперимента.

Но еще до этого черновые варианты статьи я обсудил с рядом специалистов. Среди них — энергетики, нефтехимики, представители ряда подразделений Газпрома, а также те, кто занимается консалтингом, обучением и аудитом.

Улучшили ли текст внесенные по результатам обсуждений поправки и дополнения — решать читателям. Для меня все замечания и предложения были весьма ценными, — в том числе и те, с которыми я не полностью согласен. Я искренне благодарен всем откликнувшимся за неравнодушное отношение.

Надеюсь, что публикация препринтов позволит расширить обсуждение тем, затронутых в статьях.


Предисловие от компании "ТОИР ПРО":

Уважаемые коллеги! Процесс формирования культуры надежности будет эффективным только в том случае, если он будет проводиться не только в отдельно взятых предприятиях. Ведь не случайно в мире существуют общепризнанные системы сертификации лидеров надежности, создаются системы по обмену данными о надежности, проводятся форумы и конференции специалистов по управлению надежностью. И мы, публикуя статьи Каца Б.А. приглашаем вас стать участниками этого процесса. Каждое ваше мнение, ваши отзывы и пожелания — очень ценны для нас всех. Поэтому, пожалуйста, присылайте их на нашу почту info@toir.pro или лично автору b-katz@yandex.ru, или оставляйте ваши комментарии в нашем телеграмм-канале https://t.me/toirpro


Часть 1 — КОМУ И ЗАЧЕМ НУЖНЫ ИНЖЕНЕРЫ ПО НАДЕЖНОСТИ, ЧТО ОНИ ДОЛЖНЫ ДЕЛАТЬ И ОТКУДА БЕРУТСЯ?


Говорить о роли надежности в современном мире не приходится. Тем более важной становится повышение надежности оборудования в условиях, когда один кризис сменяет другой, а слово «санкции» звучит из каждого утюга. Ситуацию осложняют значительный износ производственных активов, снижение профессионального уровня эксплуатирующего и ремонтного персонала, ухудшение качества запасных частей и комплектующих, эксплуатация оборудования в предельных режимах нагрузки, устаревшая, не отвечающая реалиям нормативная и регламентная база процессов эксплуатации и ремонта, недостаточность финансирования. Но кто должен отвечать за надежность оборудования? Ведь очевидно, что, если за надежность отвечают все (такая точка зрения нередко проявляется), то по сути за это не отвечает никто.

«Инженер по надежности». На Западе такая специальность стала востребованной больше десятка лет назад. В России это сочетание слов еще не стало привычным. Однако, если набрать его в Яндексе, мы увидим большое количество актуальных вакансий — и не только в Москве и Петербурге, но и в Екатеринбурге, Череповце, в Сибири и на Дальнем Востоке...

В этой статье мы попытаемся ответить на следующие вопросы. Что такое инженер по надежности? Что делают инженеры по надежности, и чем они отличаются от инженеров по ТОиР? Откуда берутся инженеры по надежности? При этом автор видит свою задачу в том, чтобы дать пищу для размышлений, а не предоставить готовые рецепты. Надеюсь, что эта публикация окажется полезной руководителям предприятий и служб, которые всерьез заинтересованы в оптимизации процессов управления надежностью. Возможно, она заинтересует и тех, кто занимается консалтингом в области управления надежностью и смежных сферах. А еще — поможет тем, кто выбирает или уже выбрал для себя это направление деятельности.


Как вас теперь называть, или «Хотел бы в единое слово…»

При анализе рынка труда мы видим разнообразие (можно даже сказать — разнобой) названий должностей с обязанностями, близкими по описанию их в вакансиях. Среди них — инженер по надежности, инженер по надежности оборудования, инженер по надежности изделий, инженер по надежности техники (авиационной, горнорудной, сельскохозяйственной и т.п.), инженер по надёжности и улучшениям, специалист по надежности оборудования (ТОиР), менеджер по надежности, менеджер по надежности и модернизации оборудования, главный специалист по надежности и сопровождения ОКР, и т.п. И даже такое чудо, как — главный специалист по надежности, техническому обслуживанию и смазке.

Надо сказать, что и на зарубежном рынке вакансий, несмотря на многолетние его традиции, — такая же терминологическая чересполосица. Можно встретить такие наименования, как Reliability Engineer, Dependability Engineer, Reliability Manager, Site Reliability Engineer, Site Reliability Engineering Manager. (Учтем, что термины Reliability и Dependability при их употреблении в технической сфере можно считать синонимами).

Причины такого разнообразия — следующие. Первое — отсутствие соответствующих профессиональных стандартов. Второе — попытка отразить в названии специфику требований данного предприятия и уровень компетенций (главный, ведущий, старший и т.п.). И наконец, третье, наиболее для нас важное — действительно существующие принципиальные отличия между различными разновидностями таких вакансий. Именно на последнем обстоятельстве стоит остановиться подробнее.


Три вида задач и три типа инженеров по управлению надежностью

Можно выделить три типа должностей инженеров по надежности, соответствующие различным видам выполняемых задач (названия условные, в связи с тем, что терминология в этой сфере не устоялась):


Инженер по эксплуатационной надежности (Reliability Engineer For Maintenance) 

Инженеры по эксплуатационной надежности выполняют работы по управлению надежностью оборудования, эксплуатируемого на предприятии. С этой целью они контролируют процессы ТОиР и производственные процессы предприятий, чтобы свести к минимуму риск отказов, вызванных неисправностями систем. Они должны устанавливать цели и определять пути их достижения по таким ключевым показателям работы оборудования, как надежность, доступность, производительность, качество готовой продукции и общая стоимость владения на протяжении всего жизненного цикла актива. В типичных описаниях вакансий этого вида упоминаются (полностью или частично) следующие функции: 

  • Сбор, анализ и валидация данных по состоянию оборудования, его дефектам и отказам (как правило, с использованием информационных систем различного вида). 
  • Анализ причин возникновения бракованной продукции. 
  • Формирование реестра показателей надежности. 
  • Поиск коренных причин отказов. 
  • Подготовка и координация деятельности по реализации плана корректирующих мероприятий. 
  • Управление планами ППР, реализация инноваций в области надежности и диагностики оборудования, отслеживание показателей эффективности работы оборудования. 
  • Оценка действующей методологии ППР и подготовка планов по ее совершенствованию. 
  • В последнее время в описаниях вакансий этого вида начинают появляться упоминания функций, связанных с использованием методологий обслуживания с учетом факторов риска (RCM, RBI, FMECA).

Инженер-проектировщик надежности:

Обязанности такого инженера состоят в выполнении комплекса работ по обеспечению надежности продукции, выпускаемой предприятием. В типичных описаниях вакансий упоминаются (полностью или частично) следующие функции:

  • Разработка программ обеспечения надежности.
  • Проведение расчетов надежности сложной аппаратуры. 
  • Выполнение анализов видов и последствий отказов (FMEA), анализов деревьев отказов (FTA) и анализов общего вида (CMA).
  • Участие в разработке технических условий на выпускаемую предприятием продукцию в части ее надежности.
  • разработка программы испытаний на надежность проектируемой и выпускаемой предприятием продукции.
  • Разработка нормативной документации по вопросам надежности и пр.


Инженер по надежности информационных систем (Site Reliability Engineer)

Задачи надежности информационных систем весьма специфичны и лежат в стороне от рассматриваемой здесь тематики. Ограничусь упоминанием о том, что Site Reliability Engineering (SRE) — довольно свежее направление, в котором тесно переплелась разработка и DevOPS. SREподход возник в Google и стал популярен в среде продуктовых IT-компаний после выхода одноимённой книги в 2016 году.


Что делают инженеры по надежности?

Правильнее было бы задать вопрос: «Что ДОЛЖНЫ делать инженеры по надежности?». При ответе можно опереться на опыт «ведущих» отраслей в области надежности. ( А это — очевидно, ракетно-космическая промышленность, авиация, атомная энергетика).

Известны только два отечественных профстандарта для специалистов по надежности, и оба они имеют отношение к РКТ. Их первоначальные редакции появились в 2014 г. Это профстандарт 25.013 «Специалист по надежности ракетно-космической техники»(обновленная редакция – 2018 г) и профстандарт 25.006 "Специалист по надежности и безопасности пилотируемых космических кораблей, станций и обитаемых сооружений, располагаемых на небесных телах"( обновленная редакция — 2021 г). Очевидно, эти стандарты описывают требования к инженерам (специалистам) – проектировщикам надежности. И для этого вида деятельности опыт РКТ может служить хорошим ориентиром.

К сожалению, для наиболее массового вида инженеров-«надежников» — инженеров по эксплуатационной надежности — аналогичные отечественные профстандарты отсутствуют. Однако, вот отрывок из документа «Должностные обязанности инженера по надежности авиационной техники» [3], который может служить если не стандартом де факто, то ориентиром. 

Должностные обязанности:

  • Обеспечивает повышение надежности авиационной техники путем разработки и реализации профилактических мероприятий, составленных на основе анализа дефектов и отказов этой техники. 
  • Организует сбор информации о сбоях в работе отремонтированной авиационной техники, контролирует ее полноту и достоверность. 
  • Принимает участие в исследовании причин авиационных происшествий и отказов работы авиационной техники. 
  • Составляет программы изучения причин отказов. 
  • Разрабатывает рекомендации или технологию устранения неисправностей, мероприятия по предотвращению, устранению отказов авиационной техники и сокращению сроков их устранения. 
  • Составляет отчеты о проведенных исследованиях. 
  • Ведет оперативный учет отказов и неисправностей воздушных судов. 
  • Представляет вышестоящим организациям информацию о надежности авиационной техники. 
  • Согласовывает с предприятиями и организациями гражданской авиации проведение дополнительных исследований деталей и узлов отказавшей авиационной техники, контролирует их отправку на ремонт и доработку. 
  • Осуществляет внедрение организационно-технических мероприятий, направленных на повышение безопасности полетов, снижение затрат при ремонте авиационной техники. 
  • Проводит работу, направленную на продление ресурсов ремонтируемой техники и ее отдельных элементов. 
  • Организует и проводит техническую учебу по вопросам надежности, прогнозирования отказов и качества ремонта авиационной техники. 
  • Принимает участие в аттестации технологических процессов и рабочих мест работников авиаремонтного производства.
  • Ведет установленную отчетность.


Обратимся к зарубежному опыту в этой сфере. Наиболее полно этот вопрос освещен в статье Пола Бэрринджера [4]. В этой работе приведены должностные инструкции для специалистов по надежности, а также для специалистов по ТОиР. Они разделены на три уровня — начальный, средний и продвинутый (аналогичное деление имеется и в ранее упомянутых стандартах для РКТ — очевидно, не без влияния зарубежного опыта). Далее в качестве примера — перевод инструкции для инженера начального уровня из этой статьи.


Должностная инструкция Инженера по надежности. Начальный уровень


Резюме: 

Разрабатывает методы анализа для определения надежности компонентов, оборудования и процессов. Собирает и анализирует данные. Подготавливает диаграммы, чертежи, расчеты и отчеты для определения проблем с надежностью и выработки рекомендаций по улучшению. Проводит анализ проблем с надежностью и проводит исследования для определения требуемого подхода к обеспечению надежности для конкретной ситуации с учетом ограничений затрат на время безотказной работы / простоя оборудования, затрат на ремонт / замену, а также веса, размера и доступности материалов / оборудования. Определяет экономические преимущества альтернатив и разрабатывает планы действий, соответствующие внутренним /внешним требованиям клиентов к надежным процессам/оборудованию, чтобы избежать отказов. 

Типичное образование: 

  • Степень бакалавра в области инженерии, статистики, математики или эквивалент.

Типичный опыт: 

  • Начальный уровень с опытом работы от нуля до двух лет.

Должностные обязанности: 

  • Собирает и анализирует основные данные о надежности из полевых исследований или базы данных и сопоставляет данные для анализа с использованием четко определенных инженерных методов, принципов и процедур. 
  • Выполняет подробные / рутинные инженерные расчеты, включающие относительно простые тесты на менее сложных деталях системы, где изобретательность и суждение высокого уровня не требуются. 
  • Инициирует элементарные инженерные исследования отказов оборудования / процессов и представляет детали анализа более опытным инженерам для одобрения / обратной связи, чтобы получить углубленный опыт и улучшить суждения для продвижения на работу более высокого уровня. 
  • Помогает другим в анализе первопричин отказов, чтобы избежать будущих отказов. 
  • Работает под наблюдением других инженеров и получает рекомендации по использованию стандартных процедур компании для анализа надежности, специфичных для продукта / процесса. 
  • Следует руководящим принципам компании по технике безопасности и гигиене труда и другим политикам компании.


Сравнив эти документы с перечнем обязанностей, сформированным по результатам анализа российских вакансий, мы можем увидеть не только существенное сходство, но и ряд значимых отличий. Поэтому, при формировании собственных перечней должностных обязанностей, я бы рекомендовал принимать во внимание все эти источники.


Чем отличаются инженеры по эксплуатационной надежности от инженеров по ТОиР

В той же статье Бэрринджера так сказано об этом: 

  1. Задача инженера по надежности — предотвращать отказы. Это стратегическая задача. 
  2. Задача инженера по техническому обслуживанию состоит в том, чтобы быстро восстановить неисправность до работоспособного состояния. Это тактическая задача (часто приводимая в действие адреналином для своевременного восстановления).

Обе работы имеют элементы друг друга. Каждый инженер должен знать об инструментах друг друга, чтобы адекватно выполнять поставленную задачу. Существует аналогия между задачами в большинстве пожарных подразделений по всему миру, когда вы рассматриваете профилактические задачи начальника пожарной охраны и тактические задачи пожарного. Инженеры по надежности относятся к начальнику пожарной охраны так же, как инженеры по техническому обслуживанию относятся к пожарным.

Это — очень краткое, но весьма выразительное высказывание. Вместе с тем в российской практике считается, что предотвращение отказов также входит в задачи, решение которых возлагается на инженеров по ремонту. Так, в отечественной типовой инструкции для инженеров по ремонту [5]. фигурируют среди прочих такие обязанности, как: 

  • Анализировать причины повышенного износа, аварий и простоев оборудования и участвовать в расследовании их причин, а также причин производственного травматизма, принимать меры по его предупреждению. 
  • Разрабатывать мероприятия по совершенствованию организации обслуживания и ремонта оборудования, по снижению трудоемкости и стоимости ремонтных работ, улучшению их качества, повышению эффективности использования основных фондов (повышению износоустойчивости и уменьшению простоев оборудования). 

Очевидно, что при появлении на предприятии выделенных инженеров по надежности ответственность за эти функции должна быть возложена на них. Но принести успех может только совместная работа в этом направлении.


Откуда берутся инженеры по надежности?

Можно ли получить их «готовыми», после обучения в университете или на курсах? По моему мнению, это невозможно. Инженер по эксплуатационной надежности должен стартовать как инженер по ТОиР в области какого-то из видов оборудования (механического, электрического и т.п.). Инженера по надежности нельзя научить — но можно научиться. Здесь важна возможность быстрого старта — своеобразный «курс молодого бойца-надежника». В этом могут помочь различные курсы и семинары общего характера.

Но что должно входить в такую стартовую программу обучения? Здесь есть существенные различия в зависимости от типа инженеров.

Инженеру–проектировщику надежности необходимы серьезные знания в области теории надежности, а также знакомство с программными средствами расчета надежности сложных систем. Кроме того, нужно знание АВПКО, умение проведения анализа деревьев отказов и деревьев событий.

Инженеру по эксплуатационной надежности для начала вполне достаточно базовых знаний по теории надежности — например, в объеме учебника [6].

Но сверх того ему необходимо знание методов поиска коренных причин отказов, владение АВПКО. Нужно уметь анализировать данные, полученные из информационных систем класса EAM или CMMS, применять принцип Парето для определения наиболее уязвимого оборудования, пользоваться показателями системы OEE (Общей эффективности оборудования). (Об этом см.[7]). Желательно знакомство с риск-ориентированными методами, такими, как RCM и RBI. Необходимо также знание современных методов контроля и диагностики состояния оборудования.


ЛИТЕРАТУРА 

1. Белоусова М.В., Булатов В.В. К вопросу об организации службы надежности на машиностроительном предприятии // Надежность. 2020. №1. С. 25-31. 

2. SRE-инженер. Что нужно знать и уметь? Экспириенс, задачи, нагрузка. https://storedigital.ru/2020/09/05/sre-inzhener-chto-nuzhno-znat-i-umet/ 

3. Должностные обязанности инженера по надежности авиационной техники. https://hrportal.info/job-description/dolzhnostnaja-instrukcija-inzhenera-po-nadezhnosti-aviacionnoj-tehniki 

4. Paul Barringer. Reliability Engineering For Maintenance. Reliability Engineer Job Description Versus Maintenance Engineer Job Description) https://reliabilityweb.com/articles/entry/re-vs-me 

5. Типовая инструкция инженера по ремонту. http://prom-nadzor.ru/content/dolzhnostnayainstrukciya-inzhenera-po-remontu 

6. Федотов, А. В. Основы теории надежности и технической диагностики: конспект лек-ций / А. В. Федотов, Н. Г. Скабкин. – Омск : Изд-во ОмГТУ, 2010. – 64 с. 

7. Кац Б.А. Измерения и мониторинг как инструменты эффективного управления ремонтами оборудования // Трубопроводная арматура и оборудование. 2011. №4 (55). С.41-44.)


Санкт-Петербург, апрель–май 2022 г. 


ПРИМЕЧАНИЕ. Статья готовится к публикации. По широко используемому принципу, размещение текста в качестве препринта дает оперативный открытый доступ к нему, что должно помочь более широкому его обсуждению.

Часть 2 — МЕСТО "НАДЕЖНИКОВ" НА ПРЕДПРИЯТИИ. НАДЕЖНОСТЬ И ИННОВАЦИИ. НАДЕЖНОСТЬ И УПРАВЛЕНИЕ АКТИВАМИ.


О трамваях, самолетах и окнах возможностей

В первой части этой статьи речь шла об инженерах по надежности — кому и зачем они нужны, что должны делать и где их взять. Мы обсудили различия между инженерам-проектировщиками надежности и инженерами по эксплуатационной надежности. Именно о последней — наиболее массовой и наиболее обойденной вниманием категории — мы будем говорить дальше.

Стоит сказать, что в таких отраслях, как нефтехимия, металлургия и некоторых других существуют группы, отделы и даже департаменты надежности. В то же время на предприятиях большинства отраслей — в том числе на энергопредпритиях — должность «инженер по надежности» сегодня отсутствует. Кто-то скажет, что это — только вопрос терминологии, и проблемами надежности занимаются инженеры по ТОиР. В реальности — ремонтники настолько загружены текущими обязанностями, что стратегические вопросы анализа и прогноза повреждаемости решать не в состоянии. К тому же, они часто не обладают необходимыми для этого компетенциями. Поэтому, если не удается выделить для этого отдельную должность, на худой конец обязанности «надежника» можно делегировать одному из инженеров, но с четким определением дополнительных обязанностей и полномочий, и обязательным обучением.

Существует также тенденция централизации структур надежности на «верхних этажах» управления, на уровне управляющих компаний. Но при отсутствии инженеров по надежности непосредственно на заводах или электростанциях, без подпитки снизу, эти структуры повисают в воздухе.

Россия — страна неравномерностей, и то, что для одних отраслей — пройденный этап, для других — пока еще фантастика. Но известен замечательный принцип, восходящий к ранним публикациям ТРИЗ: «Вчера в самолете — завтра в трамвае». Так что неравномерность развития — не только беда, но и окно возможностей. И основные способы «выравнивания» ситуации — это конечно же опора на опыт лидеров, обучение и консалтинг.


Место «надежников» на предприятии. Что делать, с чего начать

Так каким должно быть место инженера по эксплуатационной надежности (или отдела надежности) на предприятии?

Прежде всего стоит сказать, что невозможно выделить функцию надежности в отдельную должность или подразделение. Невозможно, чтобы один человек отвечал и заботился о надежности, а остальные смотрели бы со стороны. Нужен механизм, благодаря которому идеи и инициативы в области надежности могут быть доведены до реализации. А это предполагает "вживление" этой должности (или этого отдела) в структуру управления, чтобы специалист по надежности не стал тем, кому "больше всех надо" и не оказался "одним против всех".

Другая крайность, когда отделы эксплуатации и ТОиР рассматривают отдел надежности как дополнительный персонал, помогающий им в текущей работе. Это не значит, что отдел надежности может игнорировать повседневные проблемы. Но его задачи — это прежде всего работа на перспективу. «Не ловить за других рыбу, а снабдить их удочкой». А все это возможно только при постоянном внимании к вопросам надежности со стороны руководства предприятия.

В связи с этим стоит обратить внимание на серию статей Крейга Коттера «Надежностно ориентированные организации» [2-1], в которой подробно изложен интересный (хотя и в чем-то спорный) взгляд на место и функции отдела надежности. Одна из основных идей Коттера — вывод отделов надежности на тот же уровень управления, что и отделы эксплуатации и ремонта, с непосредственным подчинением руководству. Впрочем, по этому вопросу, как и по прочей тематике, затронутой в моей статье, я вижу свою задачу не столько в том, чтобы давать конкретные рецепты, но большей частью в том, чтобы подкинуть хворост идей в костер обсуждения.

О функциях «надежников» подробно говорилось в первой части этой статьи. Очевидно, перечень их обязанностей должен отражать специфику конкретной отрасли. Здесь же стоит обратить внимание на несколько моментов, которые часто оказываются таким вниманием обойденными, хотя и остаются крайне важными вне зависимости от отраслевой принадлежности.

Первое — регулярный анализ информации по повреждаемости оборудования, по ее видам, причинам и последствиям — естественно, с использованием данных из информационных систем предприятия. При этом не следует упускать из виду не только отказы, но и дефекты. Даже если они вовремя устранены, и отказов удалось избежать, статистика дефектов позволяет определить наиболее уязвимое оборудование и оценить опасность последующих отказов. (Подробнее см. [2-2]).

Стоит заметить, что учет неисправностей нельзя возлагать на инженеров по надежности, это — дело эксплуатационников и ремонтников. А «надежники» должны организовывать процесс учета, вести классификаторы отказов и дефектов, контролировать правильность ведения журнала дефектов и отказов. А также формировать сводные результаты проведенного анализа и рекомендации по контрмерам, и регулярно доводить их до руководства.

Второе — проведение расследований инцидентов. Именно определение коренных причин отказов и реализация мероприятий по их устранению — путь перехода к наиболее прогрессивному виду обслуживания — проактивному. Как метко заметил Александр Сидоров (Ассоциация EAM) , «Когда опыт, извлеченный из отказов оборудования, используется, понесенные расходы становятся пусть и вынужденными, но затратами на обучение. В противном случае — это только потери».

Третье — инициирование инноваций в методах и стратегиях ремонта, внедрение идей и методов риск-ориентированных подходов к ТОиР, таких, как RCM, RBI, FMECA (но с оглядкой на специфику вашей организации).

Четвертое — лидерство в вопросах модернизации и закупки оборудования, выбора ремонтных подрядчиков и поставщиков запчастей. При этом должны использоваться методы выбора вариантов, опирающиеся на оценки стоимости жизненного цикла (LCC). Перефразируя высказывание Талейрана « Война — слишком серьёзное дело, чтобы доверить её военным», я бы сказал: «Выбор оборудования — слишком серьёзное дело, чтобы доверить его финансистам».

И последнее — инициирование обучения специалистов: ремонтников и эксплуатационников основам управления надежностью.


Надежность эксплуатационная и надежность проектная

Инженер по надежности на производстве «танцует» на поляне, которая ограничена исходными значениями надежности имеющегося оборудования, которые в свою очередь определяются параметрами его проектирования и изготовления. Так, встречаются утверждения о том, что надежность не менее, чем на 70% зависит от проектной надежности. Впрочем, непонятно, что понимается под процентами в таких утверждениях.

Некоторые «пуристы-теоретики» даже уверяют, что формально понятие «надежность» вообще не может применяться к отдельной единице оборудования на этапе ее эксплуатации, а лишь к множеству выпускаемой продукции.

С одной стороны, важная роль исходной надежности очевидна. Как раз поэтому (как сказано выше) инженеры по надежности должны играть заметную роль во всех процессах, связанных с проектированием новых агрегатов, закупками и монтажом оборудования (в том числе с выбором поставщиков). Стоит сказать, что проблема выбора оборудования — не только российская. 

Говорят, что одного из первых американских астронавтов — Уолтера Ширру — журналист спросил: «О чём вы думаете, сидя в кресле космической капсулы и слушая обратный отсчёт времени?»

—«Я смотрю на все эти рычаги, кнопки, индикаторы, и одна мысль меня одолевает: подумать только, ведь эту штуку построил тот, кто на тендере предложил правительству минимальную цену за её конструирование!»

С другой стороны, те возможности, которые зависят от способов эксплуатации и ремонта, очень велики. Об этом говорит успех многолетнего использования в СССР, а затем в России системы ППР. Вспомним, что в будущем, 2023 году состоится знаменательный юбилей — исполнится 100 лет со времени проведения первых работ по организации ремонта заводского оборудования на плановой основе и 90 лет со времени разработки и проверки в заводских условиях системы ППР, базирующейся на периодическом выполнении работ (подробнее см. [2-3].).

Поэтому перенос внимания только на проектную надежность и недооценка этапа эксплуатации, когда к сложному оборудованию предлагают относиться как к одноразовой посуде — весьма опасная тенденция. Другое дело, что за прошедшие десятилетия накопились знания и методы, позволяющие перейти к более эффективным, чем ППР, стратегиям обслуживания. Но именно инженеры по надежности и должны обеспечить такой переход.


Надежность и инновации. Всем ли ездить на ярмарку в Дублин. От внедрения к освоению

Мы видим, что деятельность инженеров по надежности нераздельно связана с инновациями и их внедрением. Но, как заметила еще лет сорок назад математик Елена Сергеевна Вентцель (она же — писатель И.Грекова), "внедрение" в соответствии с толковыми словарями — это "проникновение чужеродного предмета в сопротивляющуюся среду". Ключевые слова здесь — «чужеродного» и «сопротивляющуюся». Поэтому реализация инноваций во все времена и во всех странах дается непросто, и далеко не каждому по плечу. Недаром Е.С. Вентцель, говоря в статье [2-4] )о трудностях внедрения, приводит ирландскую пословицу: «У кого голова как яичная скорлупа, тому не стоит ехать на ярмарку в Дублин».

Однако бесполезно полагаться только на настойчивость и упорство «внедренцев». Ведь при этом приходится иметь дело не столько с «железом», сколько с людьми, с их интересами, привычками, сложившейся культурой.

Лингвистический парадокс: внедрению — этому так часто используемому у нас слову, нет аналога в английском языке. Употребляемому в аналогичных ситуациях "implementation" ближе русское понятие "освоение", то есть делание своим. Таким образом, успех инноваций может быть обеспечен прежде всего заинтересованностью тех, кто будет в них непосредственно задействован, а также руководящего состава. А для этого необходимы обучение, демонстрация преимуществ для участников и положительных эффектов для производства, умение представить эффекты внедрения в понятной для руководства денежной форме.

При этом (к тому же при определенном везении) удается на начальных этапах получить эффективные, а порой и жесткие меры поддержки со стороны руководства. Куда сложнее обеспечить долговременный контроль однажды налаженных процессов. Как говорил Г.К.Честертон: «Оставьте в покое белый столб — и он очень скоро станет черным. Хотите, чтоб он был белым, — красьте его снова и снова».

Здесь стоит отвлечься от основного рассказа и поблагодарить всех тех, кто взял на себя труд прочесть и прокомментировать первоначальный текст статьи. Их замечания были мне очень полезны, в том числе и те, с которыми я не вполне согласен. Показательно, что именно этот раздел вызвал недоумение у некоторых моих читателей — «Зачем все это надо?». Но, если проанализировать иностранные публикации, в том числе цитируемые ранее, то можно увидеть, что за рубежом при обучении инженеров по надежности заметное место уделяется проблемам, связанным с человеческими отношениями — как одним из важнейших условий успешной деятельности. Речь идет о взаимодействии как по вертикали — между «надежниками» и руководством предприятия, так и по горизонтали — между подразделениями надежности с одной стороны, и эксплуатационно-ремонтными подразделениями, а также финансовыми и логистическими службами с другой. У нас же до сих пор считается, что «уж этому нас учить не надо».


Управление надежностью как часть системы управления активами. Роль ответственности руководства в успешном управлении активами

В беседах с инженерами на обучающих семинарах мне приходилось не раз озвучивать утверждение: «Зачастую основные проблемы управления надежностью лежат за пределами компетенции ремонтных и эксплуатационных служб». Сначала, как правило, это вызывало недоумение. Но после трех слов — «запчасти, финансы, кадры» — возражения исчезали. 

Более широкий взгляд на проблему приводит нас к понятию «система управления активами», которое включает и управление надежностью, и управление ТОиР, и обеспечивающие их процессы. Основные идеи правильного управления активами состоят в том, чтобы управлять оборудованием, кадрами, финансами как единым процессом, исходя прежде всего из потребностей бизнеса в целом. (См. например, [2-5] ).

Общепризнано, что необходимы три главных условия для успеха любого проекта по управлению активами. Первое — понимание целей проекта руководством (в противовес ситуации «сделайте нам то, что сегодня модно»), а отсюда поддержка и контроль с самого верха. Второе — наличие необходимых компетенций у персонала. Третье — адекватность данных о состоянии активов, на основе которых принимаются решения.

Нужны ли отдельные службы по управлению активами на предприятии — вопрос спорный. Возможно, что это может быть целесообразным для предприятий очень крупных масштабов. Но основные принципы управления активами должны стать необходимой частью знаний как инженеров-«надежников», так и инженеров по ТОиР, также, как знания в области управления надежностью необходимы ремонтному и эксплуатационному персоналу.

Конечно же, освоение принципов и стандартов управления активами необходимо ведущим специалистам, а также руководителям отделов и служб. Но нельзя забывать при этом и о руководстве предприятия. Увы, как правило, это те люди, которые считают, что они-то все знают и без посторонних советчиков. А ведь ключи к решению основных проблем предприятия лежат «на самом верху» и «в самом низу».

Сверху — собственники и руководители (как правило, выше цехового уровня), незнакомые с принципами управления активами, относящиеся к затратам на ремонт, диагностику и обучение персонала как к накладным расходам. Отсюда — отсутствие постоянного внимания к вопросам надежности, финансирование по остаточному принципу (всегдашнее «денег нет, но вы держитесь»), непонимание важности сбора и анализа данных, и т.п. То есть игнорируется один из важнейших элементов успешного управления активами — то, что в соответствующих стандартах называется "ответственностью руководства".

Снизу — исполнители, не обладающие достаточными компетенциями, находящиеся под прессом авралов и неадекватных показателей, недостаточно дисциплинированные. Поэтому можно прописать любые правила, красиво описать процессы и показатели, и получить пустышку. Но ведь и эти проблемы не могут быть решены без пристального внимания руководства предприятия.

Оттого-то в идеале начинать надо «с самого верха». При этом, обучение руководителей должно быть специфическим, достаточно кратким, акцентировать внимание на базовых принципах и основных аспектах руководства соответствующими процессами. К тому же, если удается добиться понимания и содействия «верхов», это существенно повышает мотивацию остального персонала, включая службу надежности. Тем более что правило «не можешь — научим, не хочешь — заставим» никто не отменял.


Российский менеджмент и культ карго. Опасения и надежды

Сначала несколько слов об опасениях. Их концентрированно выразил автор статьи [2-6]: «Прекратите нанимать «эффективных менеджеров». Они не только бесполезны, но и вредны». «Одни менеджеры кругом: менеджеры по качеству, по развитию, по персоналу, по стратегии. Теперь вот по надежности. Общая черта всех этих людей в том, что они не являются по-настоящему специалистами в области деятельности компании. То есть внутри компании выстраивается еще одна организация, цель которой — имитация бурной деятельности».

Такие опасения далеко не беспочвенны. Один из симптомов этой беды — написание различных искусственных концепций и доморощенных стратегий, сосредоточение на создании и отслеживании разнообразных отчетов, сводок и «показателей эффективности», имеющих отдаленное отношение к эффективности предприятия. В который раз мы наступаем на те же грабли, пытаясь примерить когда-то модные чужие обноски. (Стоит в этой связи хотя бы пролистать книжку с выразительным названием «Тирания показателей: [2-7]) .

Как с этими бедами бороться — как говорится, «предоставим решать читателю». И только один совет, обращенный не столько к инженерам по надежности, сколько к руководству предприятий, все же рискну дать напоследок.

Не стоит гнаться за преходящей модой, перетаскивать функции управления надежностью «на самый верх». Надежность «куется» на нижних уровнях иерархии. Только опора на данные, собираемые на производстве и там же анализируемые —надежная основа повышения надежности. Только реальное сокращение простоев — действительный показатель эффективности. И только решения на перспективу, а не сиюминутная экономия, могут дать долгосрочный эффект.

Иначе говоря, надо менять взгляд на роль ТОиР и надежности. И потому, руководителям в быстро меняющемся мире не удастся только учить и менять — им придется учиться и меняться самим. Собственно, это и должно вселять надежду. Впрочем, мы все помним знаменитую фразу Уильяма Деминга: "Вы можете не изменяться. Выживание — дело добровольное".


ЛИТЕРАТУРА к части 2.

2-1. Craig Cotter. Reliability-centric organizations.

https://www.plantservices.com/articles/2013/01-reliability-centric-organizations/

https://www.plantservices.com/articles/2013/02-reliability-centric-organizations/ 

https://www.plantservices.com/articles/2013/03-reliability-centric-organizations/ 

https://www.plantservices.com/articles/2013/03-reliability-centric-organizations/

https://www.plantservices.com/articles/2013/04-reliability-centric-organizations/

2-2. Кац Б.А. Кому и зачем нужен электронный журнал дефектов? // Трубопроводная арматура и оборудование. 2013. №1 (64). С.63-66.

2-3. Кац Б.А. Из истории создания системы планово-предупредительного ремонта// Главный механик. 2013. №11. С. 19-26.

2-4. Грекова И. (Е.С.Вентцель). Всем ли ездить на ярмарку в Дублин? //»Знание — сила», 1979, №8, с. 11-13.

2-5. Крюков И.Э., Матюшин В.А., Управление активами предприятия и компетенции персонала. Главный инженер. Управление промышленным производством №4 2016.с.12-18.

2-6. «Прекратите нанимать «эффективных менеджеров». Они не только бесполезны, но и вредны» (https://habr.com/ru/company/crossover/blog/428592/)).

2-7. «Тирания показателей: Как одержимость цифрами угрожает образованию, здравоохранению, бизнесу и власти» / Джерри Мюллер. Альпина Паблишер; Москва; 2019.


Санкт-Петербург, апрель–май 2022 г. 


ПРИМЕЧАНИЕ. Статья готовится к публикации. По широко используемому принципу, размещение текста в качестве препринта дает оперативный открытый доступ к нему, что должно помочь более широкому его обсуждению.


Часть 3 — ОБУЧЕНИЕ И СЕРТИФИКАЦИЯ. МЕЧТЫ И ФАНТАЗИИ


Консалтинг и обучение

Консалтингом и обучением в сфере управления эксплуатационной надежностью и управления активами занимается не так много русскоязычных организаций. Наиболее известные среди них ООО «Простоев.НЕТ», НПП «СпецТек», ООО «ТОиР Консалт», ООО «ТОИР ПРО» и Ассоциация EAM. Есть также ряд организаций, занимающихся консалтингом и обучением по отдельным вопросам, в том числе по различным видам диагностики, а также по работе с отдельными видами оборудования. К сожалению, в последнее время появились фирмы, готовые консультировать кого угодно и по любой тематике, так что при выборе консультантов необходима осторожность (как впрочем и при выборе любого подрядчика). До последнего времени в России работали и крупные зарубежные консалтинговые фирмы. Однако, по моему мнению, их российские конкуренты предоставляют услуги аналогичного качества при существенно меньшей стоимости, и к тому же лучше знакомы с российскими реалиями.

Одной из первых ласточек (которая, увы, не делает весны) стало появление программы сертификации менеджеров по надежности оборудования Ассоциации по сертификации «Русский Регистр». Эта программа разработана в НПП «СпецТек», которая сотрудничает с «Русским Регистром» и проводит курсы подготовки к такой сертификации. (см. публикацию - [3-1]).

Подобные программы — хороший способ «быстрого старта», но они не дают и не могут дать полноценный объем знаний, необходимых инженеру по надежности. Образование и самообразование должны стать непрерывными и привязанными к потребностям конкретного предприятия. При этом следует опираться на опыт, материализованный в том числе в российских и международных стандартах. В нашем случае это в первую очередь стандарты серий «Надежность в технике» и «Управление активами». (См. например сводку стандартов на сайте ТОиР ПРО https://toir.pro/mod/book/view.php?id=531&chapterid=341). Но ограничиваться изучением стандартов — это примерно то же, что питаться сублимированными продуктами. Необходимо их «разбавление» живой водой реального опыта применения. Здесь также могут оказаться полезными курсы и семинары с привлечением сторонних специалистов, но они должны быть кастомизированы в зависимости от назревших потребностей, решаемых задач и уровня зрелости специалистов.

Возникает вопрос: в ВУЗах на многих инженерных специальностях учат основам теории надежности — зачем же нужно снова к этому возвращаться «с нуля»? Дело в том, что если это обучение и имеет отношение к реальным задачам, то исключительно к задачам проектирования надежности. О привязке к проблематике ТО и ремонта нет и речи, тем более — о современных риск-ориентированных подходах к процессам ТОиР. Как правило, в вузовских программах по надежности нет даже упоминания о таких понятиях, как деревья отказов и деревья событий, паттерны отказа, отказы по общей причине, алгоритмы АВПКО. Не рассматриваются способы сбора и анализа исходной информации о надежности оборудования с помощью информационных систем. Не говорится о методах поиска коренных причин отказов.

Впрочем, это тесно связано с более общей ситуацией. ВУЗы преимущественно готовят тех, кто должен проектировать турбины, генераторы, насосы, трактора, самолеты — и значительно меньше влияния уделяется тем, кто будет все это эксплуатировать и ремонтировать. Это считается чем-то второсортным. А ведь в мире за последние десятилетия в области ТОиР произошла настоящая революция, которую, как мне представляется, наши ВУЗы прозевали. (О ситуации с высшим образованием в целом см. [3-2]).

К тому же без связки с текущей деятельностью любые знания «испаряются» очень быстро. Поэтому остаточные знания большинства инженеров–эксплуатационников и ремонтников в этой области по сути нулевые.

По этим причинам так важно систематическое повышение квалификации «надежников».


А что там, за бугром?

Судя по валу зарубежных публикаций (преимущественно англоязычных), вопросы надежности оборудования актуальны во всем мире. Но может быть многие «наши» проблемы там, на условном Западе, давно решены? Это не так.

Вот статья автора из США с выразительным названием «Почему мы так плохо справляемся с управлением ТОиР?» [3-3]). В комментариях к этой публикации «отметились» представители со всех концов англоговорящего мира — от США и Канады до Индии и Новой Зеландии. И всех волнуют те же самые «занозы» — невнимание к проблемам ТОиР и надежности со стороны руководства, недостатки в лидерстве и ответственности руководства, использование устаревших стратегий ТОиР, отсутствие регулярного образования… Вот цитата из одного отклика: «Я работаю на должностях технического обслуживания уже более 35 лет. То, что я вижу в США, заключается в том, что понимание основных принципов обслуживания снижается по мере того, как молодые поколения менеджеров приходят на руководящие должности. Я наблюдал за реактивной деятельностью, о которой вы упоминаете в своих статьях. Я слышу, как высшее руководство призывает к более активному подходу к ТОиР (пока это не будет стоить $$$). Похоже, что американские предприятия так долго плохо справлялись с базовым техническим обслуживанием, что сегодняшние менеджеры не знают, как выглядит качественное техническое обслуживание».

С другой стороны, западные «технари» накопили многолетний драгоценный опыт, который хотелось бы перенять — опыт самоорганизации. Непосредственно к теме нашего обсуждения относится Глобальный форум по ТОиР и управлению активами (Global Forum on Maintenance & Asset Management , GFMAM), объединяющий национальные ассоциации по ТОиР и управлению активами многих стран. Более локальные задачи решают такие некоммерческие организации, как Общество специалистов в сфере ТО и надежности (Society for Maintenance & Reliability Professionals , SMRP), Ассоциация профессионалов по управлению активами (Association of Asset Management Professionals) и ряд других. В рамках этих ассоциаций проводится обмен мнениями, выпускается техническая литература, печатаются статьи ведется работа по обучению, повышению квалификации и сертификации специалистов. Конечно же, проблемы остаются, но над ними работают… К сожалению, российские инженеры не только не участвуют в таких объединениях, но и в массе своей незнакомы с публикуемыми материалами. Мы давно перестали быть «самой читающей страной», а уж в области техники и подавно. Характерный пример — энтузиаст Константин Зырянов практически в одиночку создал издательство "Надежная книга", перевел и опубликовал несколько интересных работ, посвященных эксплуатационной надежности, в том числе классический труд Моубрея по RCM II, и до сих пор не может распродать ее весьма скромный тираж. 


«Градусник для компетенций» и ЕГЭ для инженера

Важную роль в образовании и самообразовании инженеров могут сыграть тесты — вопросники по различным дисциплинам. Они не могут заменить практический опыт, но позволяют дать какие-то ориентиры, указать на основные пробелы в знаниях.

Такие тесты распространены в странах Запада. Они, как правило, используются в различных программах сертификации. Пожалуй, наиболее распространенная из них — система CMRP (Certified Maintenance & Reliability Professional). Она разработана и поддерживается вышеупомянутым Обществом SMRP. Систему Certified Reliability Leader (CRL) поддерживает Association of Asset Management Professionals. Еще одна популярная система сертификации называется Reliability Engineer Certification (CRE). Она поддерживается Американским Обществом Качества (American Society for Quality, ASQ).

Изучение имеющегося опыта могло бы стимулировать развитие отечественных систем тестирования и сертификации в области надежности и ТОиР. Но в рунете практически невозможно найти материалы на русском языке ни по CMRP, ни по другим аналогичным системам. Поэтому уместно дать краткую справку об этой системе.


История SMRP

Общество SMRP основано в 1992 году как некоммерческая корпорация. Оно было создано для облегчения обмена информацией; поддержки ТО и надежности как неотъемлемой части управления бизнесом; представления коллективного мнения по вопросам ТО и надежности и продвижения инновационных методов ТО и надежности; а также поощрения и поддержки обучения техническому обслуживанию и надежности, которое включает сертификацию.

Сертификация проводится сертифицирующей организацией Общества специалистов по ТО и надежности (SMRPCO), которое является дочерним предприятием Общества SMRP. Попытки начать программу сертификации начались в 1997 году. В 1998 году группа добровольцев собралась для того, чтобы приступить к анализу целей, мероприятий и результатов процесса сертификации, что привело к разработке “комплекса возможностей для высокоэффективного лидера в области ТО и надежности".

Эта совокупность возможностей была подтверждена почти 400 специалистами по техническому обслуживанию и надежности, которые приняли участие в веб-опросе. Воодушевленный отзывами участников, комитет принял решение приступить к разработке CMRP. После пилотного экзамена на ежегодной конференции SMRP 2000 года и некоторых дополнительных бета-тестов первый официальный экзамен был проведен для 59 специалистов по ТО и надежности на ежегодной конференции SMRP 2001 года.


Направления сертификации

В настоящее время сертификация проводится по трем направлениям: CMRP, CMRT и CAMA.

Формально не указано, что CMRP более высокий уровень, чем CMRT. Но явно, что CMRT значительно более «приземленный».

Экзамен CAMA направлен на то, чтобы готовить аудиторов в области управления активами.


Материалы для подготовки к экзаменам

Веб-сайт SMRP наполнен полезной информацией, включая веб-аудио / визуальный учебник по возможностям CMRP, несколько бесплатных документов в формате pdf и справочное руководство по сертификации, которое было разработано для оказания помощи людям, готовящимся к экзамену CMRP.

Формально, SMRPCO не поддерживает каких-либо сторонних лиц, подготовительные курсы или продукты (например, книги, материалы на компакт-диске или другие публикации, в том числе упомянутые выше на своем вебсайте) в связи с какой-либо программой сертификации. Но такие материалы (как платные, так и бесплатные), можно найти не только на сайте SMRP.

Так, в книге [3-4] приводятся сотни вопросов с ответами и другие материалы для подготовки к экзаменам. Есть также бесплатное приложение CMRP Study Quiz для самоподготовки к сертификации, содержащее более ста вопросов с вариантами ответов. 


Проведение экзаменов по сертификации CMRP

Для того, чтобы сдать экзамен по CMRP, не требуется никакого формального образования или опыта. Однако, SMPRCO говорит, что "кандидат должен иметь значительный прикладной опыт и образование в области ТОиР и надежности техники". Далее в нем говорится, что "управление работами и инженерные навыки надежности являются ключевыми областями". 

Экзамен состоит из 110 вопросов с множественным выбором из четырех вариантов ответа, на выполнение которых кандидату отводится, по разным данным, от двух до трех часов. Вопросы постоянно обновляются, этим занимаются члены общества SMPR. Отсутствуют указания на то, какой процент правильных вопросов нужен для сдачи экзамена. Сказано следующее: Отчеты о результатах экзамена будут отражать только ПРОШЕЛ или ОТКАЗ. Прошедшим и не прошедшим кандидатам будет предоставлена диагностическая, нечисловая информация, указывающая их общую эффективность по каждому разделу экзамена. Допускается любое количество повторных прохождений экзамена, но с интервалом не менее 6 месяцев между ними.

Для сравнения — на экзамене CRE 165 вопросов. Время для ответов — около 4 часов.

Для сертификации, проводимой Русским Регистром совместно с НПП «СпецТек», количество вопросов — 31. Вопросы неизменные (меняется только порядок). Время порядка часа. Зачет –— 70% верных ответов.


Куда ж нам плыть? Хабр для ТОиР и «надежников». Давайте помечтаем…

Перенос системы CMRP или ее аналога на российскую почву в ближайшем будущем нереален по ряду причин. Прежде всего, это необходимость коренной переработки тестов, в том числе в связи с иной системой стандартов и сложившимися традициями. Кроме того, это организационные и финансовые трудности. В России нет организации, аналогичной SMRP или ASQ, которая обладала бы общепризнанным авторитетом, независимостью, и к тому же необходимыми финансовыми возможностями. Но если «всеобщая» система контроля и сертификации» вряд ли появится, то что же можно и нужно сделать в области контроля знаний? По моему мнению, уже сегодня не только желательно, но и вполне реально создание «локальных» систем контроля и сертификации, ориентированных на нужды определенных отраслей и к тому же разбитых по уровням зрелости и должностным обязанностям специалистов. Дело, как обычно, «за малым» — за платежеспособным спросом со стороны промышленности. А это зачастую упирается в непонимание важности проблем со стороны лиц, принимающих решения.

Еще более непростое, и казалось бы безнадежное дело — самоорганизация инженеров по ТОиР и надежности. Но вспомним принцип «Вчера в самолете — завтра в трамвае» и обратимся к опыту создания в России некоммерческих объединений.

Такие структуры созданы и успешно действуют в области информационных технологий. Это Ассоциация поставщиков программных продуктов НП ППП, АРПП «Отечественный софт», НП РУССОФТ. Ассоциация предприятий компьютерных и информационных технологий АПКИТ. Они регулярно обмениваются информацией о событиях, вакансиях, деловых встречах — в том числе на международном уровне, и даже участвуют в разработке предложений в области законодательства в ИТ-сфере. Эти ассоциации — отраслевые, в них нет индивидуального членства. Такой способ самоорганизации обеспечивает пусть скромную, но регулярную финансовую и организационную поддержку. Но для решения задач ТОиР и надежности он не пригоден, так как в нашем случае требуется выход за пределы какой-то одной отрасли.

Еще один успешный пример самоорганизации — опять же в сфере ИТ — это Хабр — сайт, дающий возможность публиковать статьи, переводы, устраивать обсуждения и т.п.  Однако, попытки «клонирования» идей Хабра на другие тематики успеха не имели. Отсюда следует, что первичным должно быть наличие заинтересованного сообщества специалистов , а удачное оформление в виде бизнес-проекта — вторично. Впрочем, если бы интерес к созданию подобной информационной площадки-форума в области ТОиР и надежности проявили структуры крупных производственных объединений, то… (но тут я бы отложил полет фантазии до лучших времен). А вот что сделать вполне реально уже сегодня — это стартовать с площадки с аналогичными функциями в одной из социальных сетей. Ключевые моменты здесь — независимость такой площадки от какой-либо конкретной организации, обеспечение свободного участия в публикации материалов на ней для специалистов различных фирм, и сотрудничество со специализированными сайтами и блогами.


Несколько слов в заключение. Думайте сами, решайте сами…

Мне приходилось совместно с коллегами участвовать в обследованиях и проведении аудита процессов управления активами, проводить обучающие семинары для инженеров предприятий разного размера и различных отраслей, читать лекции студентам. Многолетний опыт консалтинга и обучения подтверждает: причины возникающих на самых разных предприятиях проблем во многом схожи. Одна из важнейших — недостаточный уровень компетентности персонала на всех уровнях, незнакомство с отечественным и мировым опытом. (Об образовании и консалтинге в области управления активами см. подробнее в статье [3-5]).

Недаром в то время, когда масса лозунгов ветшает и уходит в прошлое, слоган «Учиться, учиться и учиться», обретя новое содержание и заокеанское название Lifelong Learning, стал одним из главных трендов XXI века. Надежность — та область, в которой эти проблемы оказываются сосредоточенными в значительной степени.

Стройте свое будущее и будущее вашего предприятия, повышая свою компетентность. Но не варитесь в собственном соку, шире используйте отечественный и зарубежный опыт, привлекайте сторонних консультантов-профессионалов. .Закажите аудит процессов управления надежностью, и, более широко, управления активами. Получите независимую оценку вашего уровня зрелости.

Эти затраты невелики по сравнению с той пользой, которую они могут принести. Консультанты помогут и при разработке нормативных документов, и в обучении персонала разного уровня. В конечном итоге с их помощью вы сможете освоить драгоценный опыт лидеров, избежать типичных ошибок, и тем самым сделать ваши усилия по повышению надежности значительно менее безнадежными. Вот только кашу они для вас сварят, а жевать за вас не могут. Так что основные усилия прикладывать придется самим.

Перемены приходят только тогда, когда мы учимся, когда мы применяем то, чему научились, и когда в результате что-то начинает улучшаться!


ЛИТЕРАТУРА к части 3.

3-1. Сукманов. А.И. Подготовка и сертификация менеджеров по надежности оборудования. https://himagregat-info.ru/science/tekhnika/podgotovka-i-sertifikatsiya-menedzherov-po-nadezhnostioborudovaniya/ 

2-2. Кац Б.А. Высшее образование - кризис назрел / Б.А. Кац // Автоматизация в промышленности. – 2018 – № 1 – С. 23-25.

3-3. Erik Hupje. Why are we so bad at maintenance management? https://roadtoreliability.com/wp-content/uploads/2021/11/Why-are-we-so-bad-at-maintenancemanagement.pdf

3-4. Nathan C. Wright. Maintenance and Reliability Certification Exam Guide Kindle Edition Publisher: Industrial Press, Inc.; First edition (July 18, 2018) 240 стр. 3-5. 

Кац Б.А. Практический опыт автоматизации процессов управления производственными активами. //Трубопроводная арматура и оборудование. 2015. №2 (77). С. 46-49.


ПРИМЕЧАНИЕ. Статья готовится к публикации. По широко используемому принципу, размещение текста в качестве препринта дает оперативный открытый доступ к нему, что должно помочь более широкому его обсуждению.

БЕСПЛАТНЫЕ УРОКИ ПО ТОИР

Цифровизация, цифровая трансформация, Индустрия 4.0, цифровые двойники и интернет вещей, четвертая промышленная революция — эти термины появляются в нашей жизни все чаще и чаще. Но, как правило, они появляются и уходят, не затрагивая область ТОиР. И мы, погруженные в борьбу с отказами и простоями оборудования, выдыхаем, то ли с сожалением, то ли с облегчением… И правда, своих проблем хватает, не до цифровизации. Вот, начали внедрять (далее подставить нужное: SAP, 1C:ТОИР, Microsoft Dynamics…), до сих пор в себя прийти не можем. 

Тем не менее, в глубине души мы понимаем, что выживет только тот, кто сможет приспособиться к изменяющейся среде. А внешняя меняется очень и очень быстро. И постепенно изменения доходят и до ТОиР. Изменения рождают сопротивление коллектива, потому что не хочется в очередной раз наступать на те же грабли внедрения чего-либо по указке сверху без должной подготовки; потому что есть опасения, что добавится нагрузка сверх существующей без соответствующей мотивации; есть страх оказаться некомпетентным в новых процессах, и, как следствие, быть уволенным.

Согласны?

Но хотим вас со всей ответственностью предупредить. Просто так взять, и перейти к цифровой трансформации сервиса и внедрить Индустрию 4.0 на неподготовленный ТОиР не получится.

Для начала необходимо освоить базовые практики обслуживания, такие как эксплуатация до отказа, как плановые ремонты по времени и по состоянию. Научиться интегрировать процессы эксплуатации и сервиса оборудования в рамках методик обслуживания по надежности и рискам.

Несомненно, нужно научиться азбуке процессов разрушения и развития отказов.

Развить навык поиска коренных причин отказов оборудования.

Постигнуть смысл цели управления производственными активами.


школа ТОИР 4.0

Общаясь с людьми на разных предприятиях и видя потребности специалистов, занимающихся организацией и проведением технического обслуживания и ремонта, отвечающих за управление производственными активами, мы решили в 2020 году запустить новый информационно-образовательный проект «ШКОЛА ТОИР», где и будем учить перечисленным выше практикам. 

Этот проект призван шаг за шагом поднимать общий уровень культуры технического обслуживания и готовить бизнес-процессы ТОиР к работе в условиях четвертой промышленной революции. Мы будем вести регулярную публикацию материалов о базовых вопросах надежности, точного технического обслуживания, планирования, управления активами, сервисных стратегиях и тактиках.

На главной странице нашего сайта https://toir.pro/ есть форма подписки на новости ШКОЛЫ ТОИР. Подписка и все материалы, распространяемые по этой подписке — бесплатные. 

Так что подписывайтесь, и давайте меняться вместе, готовясь жить в условиях быстрых изменений и новых технологий в ТОиР. 

    ЧТО ТАКОЕ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ТОИР

    БАЗОВЫЙ УРОВЕНЬ

    Этой статьей мы начинаем серию уроков «ШКОЛЫ ТОИР 4.0».

    Все уроки будут разными по уровню сложности и предназначаться как для тех, кто только начинает свой путь в области обслуживания и ремонта промышленного оборудования, так и для тех, что уже не на словах знает, что такое надежность, P-F интервал и предиктивная аналитика.

    Но для начала, во вводной части, хочется поговорить, о том, что такое ТОиР. Для многих этот термин незнаком. Кто-то знает эту сферу деятельности как «сервис», «техническое обслуживание и ремонт», «служба главного механика», особо продвинутые используют в своем лексиконе «maintenance».

    Вот конкретный пример из письма нашего читателя (орфография и пунктуация автора сохранены):


    «сейчас очень много словоблудия о "цифровизации 4.0" = многие произносящие на тренингах и семинарах сами не понимают повторяемые как заклинание лозунги.

    область ТОиР"... а это что ещё за область ?

    Всегда были текущий осмотр перед началом работы и обслуживание во время работы, плановый предупредительный ремонт и получение немедицинского спирта* для протирки контактов... Спирт этиловый хотят подвергнуть цифровизации 4.0 и заменить на изоПропил?»

    Мысль о цифровизации этилового спирта, конечно, интересная. Но мы все же начнем с выяснения того, что такое ТОиР, для чего он нужен, и как им можно управлять.


    ***

    Выделим четыре основных определения и посмотрим эволюцию их развития с момента возникновения до сегодняшнего дня. Как менялось представление о том, что такое:

    1. ТОиР
    2. Система ТОиР
    3. Система управления ТОиР
    4. Информационная система управления ТОиР


    50-60 гг
    В сегодняшнем понимании система технического обслуживания и ремонтов промышленного оборудования в нашей стране начала складываться в 50-60-х годах, когда после окончания Великой Отечественной войны начался резкий рост металлургических предприятий, использующих одинаковые технологии и оборудование. Стали появляться первые статистические данные об отказах оборудования, что позволило сформировать рекомендации о периодичности, продолжительности и трудоёмкости ремонтов; организации, планирования и выполнения ремонтов; отчётности о проведении ремонтов; обеспечения запасными частями и др. Систематизированы ремонтные термины, определены формы технической документации, содержание типовых и специфических работ, выполняемых при плановых ремонтах металлургического оборудования.

    1976 год

    ГОСТ 21623-76 «СИСТЕМА ТЕХНИЧЕСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ И РЕМОНТА ТЕХНИКИ. ПОКАЗАТЕЛИ ДЛЯ ОЦЕНКИ РЕМОНТОПРИГОДНОСТИ. Термины и определения»

    Стандарт не дает определения системе ТОиР, но приводит подробные описания показателей для оценки ремонтопригодности, такие как:

    • вероятность выполнения ремонта в заданное время;
    • время технического обслуживания и ремонта;
    • продолжительность видов технического обслуживания и ремонтов;
    • стоимость видов ремонтов;
    • трудоемкость видов ремонтов и др.

    Кстати, поток создания ценности, полезное время, бережливое производство — все это придумано до нас. Вот скриншот из этого ГОСТа 1976 года:

    ГОСТ ТОИР


    1978 год

    ГОСТ 18322-78. «СИСТЕМА ТЕХНИЧЕСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ И РЕМОНТА ТЕХНИКИ. Термины и определения»

    Техническое обслуживание: комплекс операций или операция по поддержанию работоспособности или исправности изделия при использовании по назначению, ожидании, хранении и транспортировании.

    Ремонт комплекс операций по восстановлению исправности или работоспособности изделий и восстановлению ресурсов изделий или их составных частей.

    Система технического обслуживания и ремонта техники: совокупность взаимосвязанных средств, документации технического обслуживания и ремонта и исполнителей, необходимых для поддержания и восстановления качества изделий, входящих в эту систему.


    2016 год

    ГОСТ 18322-2016 «СИСТЕМА ТЕХНИЧЕСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ И РЕМОНТА ТЕХНИКИ. Термины и определения»

    Техническое обслуживание; ТО (maintenance): Комплекс технологических операций и организационных действий по поддержанию работоспособности или исправности объекта при использовании по назначению, ожидании, хранении и транспортировании.

    Ремонт (repair): Комплекс технологических операций и организационных действий по восстановлению работоспособности, исправности и ресурса объекта и/или его составных частей.

    Система технического обслуживания и ремонта (maintenance and repair system): Совокупность взаимосвязанных средств, документации технического обслуживания и ремонта и исполнителей, необходимых для поддержания и восстановления (качества либо эксплуатационных характеристик) объектов, входящих в эту систему.

    То есть в этом ГОСТе Техническое обслуживание описывается отдельно, ремонт — отдельно, и дано определение системе, которая призвана обеспечивать выполнение технического обслуживания и ремонта.  В основе этой системы лежит некая концепция (не уточняется какая), и работает эта система по определенным правилам (не уточняется по каким):

    Концепция технического обслуживания и ремонта (maintenance and repair concept): Основополагающие принципы по организации и проведению технического обслуживания и ремонта.

    Правила технического обслуживания (ремонта) (maintenance (repair) policy)): Основные положения и практические указания по организации и проведению технического обслуживания (ремонта).

    Иногда набор этих положений и указаний по организации и проведению технического обслуживания называют методическим обеспечением ТОиР. О составе и содержании методического обеспечения ТОиР мы поговорим в другом уроке нашей школы.

    Об управлении системой ТОиР в этом ГОСТе нет ни слова.

    Рассмотрим другой стандарт.


    ГОСТ 57329-2016 «СИСТЕМЫ ПРОМЫШЛЕННОЙ АВТОМАТИЗАЦИИ И ИНТЕГРАЦИЯ. Системы технического обслуживания и ремонта. Термины и определения»

    Вероятно, в связи с тем, что этот ГОСТ посвящен системам промышленной автоматизации, в него включено определение управления ТОиР, а само определение технического обслуживания и ремонта дается в ключе управления надежностью. Обратите внимание, что техническое обслуживание и ремонт, из комплекса технологических операций и организационных действий (см. ГОСТ 18322-2016), в этом стандарте превратилось совокупность технических и организационных мероприятий, служащих для осознанного восстановления и поддержания работоспособности оборудования (вводится понятие функции актива).

    Техническое обслуживание и ремонт (maintenance): Совокупность технических и административных мероприятий, включая оперативно-диспетчерские, по поддержанию или восстановлению работоспособности оборудования в процессе эксплуатации, в том числе его опробование, испытание, наладка и регулирование, предполагающее содержание и восстановление устройства, поддержание его в состоянии, в котором оно способно выполнять требуемые функции.

    Управление техническим обслуживанием и ремонтом (maintenance management): Действия руководства, направленные на определение целей, стратегии и обязанностей в части технического обслуживания и ремонта, а также на их осуществление с помощью таких средств, как планирование, контроль, и совершенствование деятельности по техническому обслуживанию и ремонту и учету расходования ресурсов.

    Примечание: Управление техническим обслуживанием и ремонтом также включает составление планов-графиков выполнения работ по техническому обслуживанию и ремонту, формирование заданий на выполнение работ, определение требуемых ресурсов (по номенклатуре и количеству), а также контроль расходования материальных и иных ресурсов (в том числе учет выполненных замен изделий и агрегатов, отслеживание их движения и др.)

    Таким образом, в этом ГОСТе появилось понятие управления ТОиР, но пропало понятие системы.


    ***

    Несомненно, есть и другие ГОСТы и определения. Желающие могут найти соответствующие стандарты и изучить вопрос более углубленно. Наша же задача — дать объяснение базовых понятий, вокруг которых далее будет строиться учебный курс.


    1. ТОИР

    Что такое ТОиР

    Определим для себя ТОиР как совокупность мероприятий по поддержанию или восстановлению состояния оборудования, в котором оно способно выполнять требуемые функции.

    К этим процессам отнесем монтаж, наладку, настройку, ремонт, техническое обслуживание, модернизацию, мониторинг и диагностику состояния.

    Но на производстве эти процессы не могут выполняться сами по себе. Они всегда будут являться частью других взаимосвязанных процессов, то есть частью единой системы ТОиР.

    И, что немаловажно, необходимо полное понимание, для чего оборудования должно выполнять требуемые от него функции и в каком объеме.


    2. СИСТЕМА ТОиР

    Система ТОиР

    Система ТОиР включает в себя все, что необходимо для монтажа, наладки, настройки и других работ по техническому обслуживанию и ремонту оборудования.

    К системе ТОиР относятся:

    Объекты ТОиР (производственные активы) — то оборудование и другие активы, которые должны выполнять свои функции с целью удовлетворения потребности компании.

    Средства ТОиР — инструмент, приборы, запасные части и материалы, которые позволяют выполнять работы по поддержанию оборудования в требуемом состоянии.

    Инженерно-технический персонал — люди, которые компетентны выполнять работы по поддержанию оборудования в требуемом состоянии с помощью средств ТОиР.

    Техническая документация — чертежи, справочники, инструкции, технологические карты по ремонту и другие документы, которые регламентируют порядок и качество выполнения работ по поддержанию требуемого состояния оборудования.

    Программное обеспечение, позволяющее автоматизировать процессы ТОиР. Формально сюда могут быть отнесены любые IT-средства, служащие для работы с данными о состоянии оборудования и выполняемых на нем работах, от электронных таблиц Excel, до диспетчерских программ и программ мониторинга и диагностики состояния оборудования, до сложных EAM систем. Об этом мы тоже поговорим в других уроках нашей школы.  


    3. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ТОиР

    Система управления ТОиР

    Первые шаги, положившие начало развитию системного анализа, были сделаны античными астрономами. Не обладая средствами, с помощью которых можно было бы влиять на динамику изучаемых систем, они были вынуждены ограничить свой анализ лишь наблюдением, классификацией и возможно синтезом. Другими словами, их роль была пассивной: они были вынуждены ограничиться только наблюдениями каких-то процессов, не имея возможности ими управлять, чего, в общем-то, от них и не требовалось, так как повышение эффективности небесных тел явно не входило в их обязанности.

    Для повышения эффективности производственных активов мы должны спуститься с неба на землю и сменить роль наблюдателя на активную роль управляющего сервисными процессами, поскольку именно он генерирует соответствующие внешние воздействия, гарантирующие удовлетворительное поведение системы.

    Все процессы по поддержанию требуемого состояния оборудования, должны быть реализованы в виде конкретных мероприятий, которые обязаны выполняться точно в срок и в требуемом объеме в заданной системе ТОиР, то есть в существующих условиях: при заданном бюджете, текущем персонале, складской логистике, библиотеке технической документации, оснащении рабочих мест и пр.

    Для того, чтобы эти мероприятия были реализованы, все процессы должны быть управляемыми.

    Определим, что такое управление или управленческий процесс.

    Управленческий процесс — это непрерывная последовательность разработки, утверждения и реализации решений.

    На основании чего строится принятие решений в ТОиР? Что лежит в основе управленческих решений?

    Рекомендации по всем этим вопросам даются в стандарте, который в мире известен как ISO 55000, а в России — это ГОСТР 55.0.00—2014/ИСО 55000:2014.

    Этот документ совершает переворот в техническом обслуживании, так как промышленное оборудование теперь рассматривается не как объект ремонта, а как производственный актив, результаты эксплуатации которого, затраты, связанные с его обслуживанием и связанные с ним потенциальные риски в своей сумме определяют ценность актива для целей организации. Соответственнно, все решения, связанные с управлением активами, должны быть направлены на достижение целей организации.

    Таким образом, в соответствии со стандартом  ISO 55000, для эффективного управления активами, все решения должны приниматься на основании:

    1. Данных о выполненных работах
    2. Оценки состояния оборудования
    3. Результатов анализа причин нежелательных событий
    4. Динамики изменения ключевых показателей эффективности
    5. Требуемой надежности оборудования.
    6. Стоимости эксплуатации, ремонтов и технического обслуживания оборудования
    7. Контекста организации (в том числе интереса всех заинтересованных сторон)
    8. Внешних факторов, влияющих на организацию


    Более подробно об этих критериях для принятия решения, а также о стандарте ISO 55000 мы поговорим с вами на следующих уроках.


    ***

    4. ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ТОИР

    Информационная система управления ТОиР создана для автоматизации процессов управления техническим обслуживанием и ремонтами. Согласитесь, что информационные системы могут гораздо быстрее и качественнее обрабатывать большое количество данных, мгновенно фиксировать изменения и выдавать отчеты и прогнозы.

    Кроме того, информационная система управления ТОиР может быть интегрирована с другими автоматизированными системами предприятия, обеспечивая тем самым эффективное взаимодействие всех служб, имеющих отношение к управлению активами (в первую очередь финансовые, снабженческие, складские, HR).

    О различных классах информационных систем, о требуемом функционале и о процессах внедрения информационных систем управления ТОиР мы поговорим позже. 


    ***

    Он же ТОиР, он же СЕРВИС, он же MAINTENANCE

    На примере терминов и определений, используемых в ГОСТах, мы посмотрели, как развивался ТОиР и как производственное оборудование прошло путь от объекта ремонта до производственного актива. 

    К слову сказать, термин "ТОиР" не является очень распространенным. Часто эту область деятельности называют "техническим сервисом", "сервисом", или просто "maintenance".

    Теперь посмотрим, какое место ТОиР должен занимать сегодня на производстве. 

    Технический сервис на современном производстве

    Современный ТОиР оказывает влияние на все бизнес-процессы производства:

    • ремонтопригодность оборудования закладывается на этапе его проектирования;
    • доступность и удобство технического обслуживания учитывается в конструкции оборудования;
    • надежность оборудования служит надежности производства;
    • планы на техническое обслуживание интегрируются с производственными планами;
    • снижение рисков в сервисе приводит к снижению производственных рисков;
    • техническая готовность оборудования обеспечивает выполнение производственных задач;
    • и пр.

    Так и хочется сказать, что тот, кто управляет надежностью оборудования — тот управляет миром! Но будем скромнее, и продолжим изучать способы влияния на мир в следующем уроке!

    НАСКОЛЬКО ПОДРОБНО ДОЛЖНА БЫТЬ СПЛАНИРОВАНА РАБОТА ПО ТЕХНИЧЕСКОМУ ОБСЛУЖИВАНИЮ?

    БАЗОВЫЙ УРОВЕНЬ

    ЦЕЛЬ ПЛАНИРОВАНИЯ РАБОТ ПО ТЕХНИЧЕСКОМУ ОБСЛУЖИВАНИЮ

    Все работы по техническому обслуживанию требуют плана, который позволяет исполнителю работы выполнить её правильно, безопасно, в минимально возможные сроки и с наименьшими затратами. Выбор информации и деталей, которые входят в план работ по техническому обслуживанию, жизненно важен для его успеха. Опустите необходимые детали и факты, и вы увеличите риск ошибки при её выполнение, потери времени и материалов. План, составленный с необходимой точностью и детализацией, позволяет работе по техническому обслуживанию выполняться удивительно хорошо и иметь наименьшую себестоимость и временные затраты. Это важно понимать инженерам по планированию и всему персоналу по обслуживанию, включая руководство.

    При отсутствии плана техническое обслуживание приносит неприятности и стресс для всех заинтересованных лиц. Все виды работ в ТОиР требуют полностью детального планирования для того, чтобы:

    1. гарантировать, что работа идет правильно и безотказно от начала до конца;
    2. убедиться, что работа выполнена без ошибок;
    3.  привести оборудование к заданным техническим параметрам, согласованными с его техническими и эксплуатационными характеристиками;
    4.  минимизировать стоимость работы;
    5. обеспечить координацию между сторонами, участвующими в работе или затронутыми ею;
    6. выполнить работы безопасным образом в минимальное время.

    Все вышесказанное дает нам возможность понять, насколько хорошо запланирована, подготовлена и выполнена работа по техническому обслуживанию.

    Планирование работы по техническому обслуживанию — это совсем не то же самое, что создание графика технического обслуживания или плана обслуживания на жизненный цикл оборудования, годового или квартального плана.

    Для того, чтобы наглядно продемонстрировать разницу между планом и составлением графика работ, используем аналогию с отпуском:

    • планирование — это то, что вы кладете в чемодан для поездки, понимая, как вы проведёте своё время;
    • графикование — это покупка билета и бронирование гостиницы на конкретный день после подписания вашего заявления на отпуск.


    Вы должны быть хорошо подготовлены к событиям, которые произойдут в пункте назначения, например, для ныряния в море на глубину вам необходимо научиться плавать и купить себе маску с ластами, и вы также должны скоординировать свои действия в конкретный момент времени для того, чтобы добраться до места назначения.

    И планирование, и графикование вместе должны быть выполнены хорошо.

    Только планирование может сделать работу по техническому обслуживанию успешной, графикование не влияет на то, насколько хорошо работа в конечном итоге выполнена.

    На самом деле, плохой график разрушит хорошо спланированную работу по техническому обслуживанию, а отличный график не может спасти плохо спланированную работу.

    Графикование — это составление расписания и координация ресурсов, и оно может быть выполнено только после подготовки плана. То, что не запланировано, не может быть поставлено в график работ. Если что-то упущено из плана, графикование и координация не могут исправить эту ошибку. Когда план плохой или неправильный — результат работы всегда будет плохим и неправильным. Следовательно, правильное и тщательное планирование является основой успеха выполнения работы. Стоит потратить очень много усилий для того, чтобы правильно составить план работ и подготовить его выполнение


    ЧТО ДОЛЖЕН ДЕЛАТЬ ИНЖЕНЕР ПО ПЛАНИРОВАНИЮ

     

    ПАКЕТ ЗАДАНИЙ НА ВЫПОЛНЕНИЕ РАБОТ


    Все инженеры по планированию производят продукт — пакет заданий (заявка или заказ на работу, технологическая карта). Пакет заданий содержит все детали и точные сведения, необходимые для правильного, эффективного и результативного выполнения работы. Хорошее планирование обслуживания начинается со списка задач и проблем, которые будут рассмотрены в пакете заданий. Затем планировщик, следуя этому списку, полностью наполняет пакет заданий. Пример списка минимальных требований для пакета работ показан в Таблице 1.

    Важной частью пакета заданий является план работы.

    План работы — это то, что необходимо внести в график и сделать исполнителю работы.

    План работы — это этапы, которые нужно выполнить, чтобы верно сделать работу.

    План работы не является операционной процедурой.

    Инструкции в обязательном порядке должны включать в себя стандарты выполнения операций, в том числе учитывать поля допуска и возможные отклонения, которые должны соблюдаться для достижения требуемого качества выполнения работы.


    Таблица 1. МИНИМАЛЬНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ПАКЕТА ЗАДАНИЯ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ РАБОТ
    Описание Комментарии
    План работыДиаграмма рабочего процесса с указанием основных точек. Указываются ключевые точки перехода операции и точки, требующие отдельного контроля.
    Требуемые навыки / компетенции Опыт и компетенции, необходимые для правильного выполнения операций.
    Операционные процедуры Каждая операция с полным и подробным описанием стандарта качества и корректирующими действиями.
    Все чертежи, имеющие отношение к работе Могут быть так же и механические, электрические, гидравлические, структурные, технологические схемы и т.д.
    Спецификация запасных частей и материалов для работы Части, используемые в работе, включая номер детали, описание детали и требуемое количество, ссылка на подробное описание детали и истории её заказа.
    Список инструментов для работы Инструменты, необходимые для безопасного и правильного выполнения работы, с привязкой к месту его хранения и доступности.
    Список оборудования для работы Включите спецификацию оборудования, например, Franna Crane 20T, мобильный воздушный компрессор 150 CFM, двухместная рабочая платформа и т. д.
    Настройки и места контроля Для калибровки, регулировки, согласования и т.д.
    Проверочные пункты со стандартами качества и допустимыми отклонениями при повторном использовании деталей Критерии прохождения / брака для каждой задачи. Включает предоставление допусков и критериев состояния для подтверждения того, что деталь может оставаться в эксплуатации или подлежит замене
    Паспорта оборудования Информация о требуемых технических характеристиках. и проведённых обслуживаниях и ремонтах, текущих наработках и установленных запасных частях, проведённых модернизациях и т.д.
    Регистрационный лист Место для записи наблюдения или измерения в качестве доказательства несоответствий техническим требованиям. Часто совмещается с проверочными пунктами, в которых указаны стандарты качества и допустимые отклонения.
    Поля для расчёта Место для выполнения расчетов, с местом для схем и примером правильного расчета. Например, расчёт диаметра вала, элипсности и бочкообразности; среднее по трём плоскостям и максимальное отклонение.
    Допуски к работам, опасные факторы, средства защиты Требования по  безопасности, экологии, допуски,  и т.д.
    Поле оценки рисков Оценка рисков. Также, при необходимости, указываются последствия отказа оборудования.
    Технические данные
    от завода изготовителя
    или принятые стандарты
    Технические данные оборудования, относящиеся к работе (параметры функций, места строповки, вес, габариты и т.д.).
    Специальные требования Инструкции и сведения, относящиеся к конкретной работе, которые необходимо соблюдать.
    Ввод в эксплуатацию Контрольное тестирование для подтверждения правильности работы.
    Запасные части и материалы Все детали и материалы должны быть подготовлены и собраны в одном месте. Указывается номер подготовленного набора с местом его хранения.
    Чек лист ключевых проверок Лист (поля) для фиксации результатов контроля для каждой операции, ответственной за качество работы
    в целом.
    Отчет о видах отказа и состоянии оборудования Запись наблюдений и решений исполнителей работы с фотографиями вида отказа и другими свидетельствами событий.


    Работа и продукт инженер по планированию



    РАЗРАБОТКА ПОШАГОВОГО ПЛАНА РАБОТ


    Вторая обязанность инженера по планированию заключается в разработке плана работ в табличном формате с указанием последовательности выполняемых операций (первая обязанность состоит в том, чтобы прийти на рабочую площадку, определить объем работ и составить пакет задания на работу).

    Пошаговая инструкция означает, что при выполнении каждой задачи следующая задача, которая должна быть выполнена, становится очевидной и не требует необходимости представлять, какой она будет. Пошаговый план — это идеальный способ показать, что необходимо сделать, чтобы хорошо выполнить работу, при этом четко указав, как следует выполнять задание для его успешного завершения.



    ПРИМЕР ПЛАНА РАБОТ ПО ЗАМЕНЕ ПОДШИПНИКОВ ЦЕНТРОБЕЖНОГО НАСОСА


    На рисунке ниже показан центробежный насосный агрегат и сборочный чертеж насоса. Мы будем использовать его в качестве примера того, как разработать план работ по замене подшипников в корпусе, потому что инспекция контроля состояния обнаружила, что они работают шумно и быстро приближаются к  функциональному отказу.


    План выполнения работ по замене подшипников центробежного насосного агрегата

    Примечание: для выравнивания вала требуются подъемные механизмы


    51

    Корпус подшипника

    M

    Уплотнение

    50

    Крышка подшипника

    P3

    Разьём

    45

    Опорная гайка

    P2

    Разьём

    43

    Стопорное кольцо

    P1

    Разьём

    42B

    Подшипник

    G2

    Уплотнительное кольцо

    42A

    Подшипник

    G1

    Прокладка корпуса

    32

    Втулка вала

    B1

    Регулировочный болт

    31

    Вал

    99

    Замковое кольцо

    21

    Крыльчатка

    75B

    Маслоотражатель

    16

    Упорное кольцо

    75A

    Маслоотражатель

    12

    Крышка

    60B

    Маслоуловитель

    9

    Переходник

    60A

    Маслоуловитель

    8

    Крышка корпуса

    58

    Опора

    1

    Корпус

    53

    Крышка


    В хорошо организованной и управляемой системе планирования технического обслуживания будет создан стандартизированный шаблон, охватывающий рабочий план для этой работы.

    Когда центробежный насос нуждается в техническом обслуживании, к шаблону обращаются, заполняют его с учётом специфики и получают актуальный план.

    Для нашего примера мы разработаем план, и вы сможете использовать его как шаблон в своей работе, если захотите.


    Задача

    Название задачи

    Подробное описание задачи

    Сделано

    Дополнительные комментарии

    1

    Обзор работы

    Полностью понять сложность работы и ее последствия для бизнеса и безопасности персонала

     

    Планировщик

     

    2

    Планирование рабочих заданий и оценка рисков каждого из них

     

    Разработайте пошаговый список задач, чтобы завершить работу правильно

     

    Планировщик

     

    3

    Напишите операционные процедуры

     

    Разработайте инструкции выполнения всех операций для каждой задачи и требуемые стандарты выполнения каждой операции

    Планировщик

    Получите консультации инженера по надёжности и других специалистов при необходимости.

     

    4

    Определите и зарезервируйте детали и материалы

    Закупите все необходимые детали и материалы

    Планировщик

     

    5

    Проверьте доступность внешних ресурсов

    Оформите заявку и получите подтверждение доступности от поставщика внешних услуг и  оборудования

    Планировщик

     

    6

    График работы

    Впишите работу в график для её утверждения на конкретную дату и время

    Планировщик (составитель графика –координатор)

     

    7

    Координируйте ресурсы

    Убедитесь, что все запчасти, материалы, услуги, оборудование и люди доступны в нужное время

    Планировщик

    (составитель графика –координатор)

     

    8

    Назначьте  исполнителя

    Определите требуемые компетенции и выберите компетентных людей, чтобы сделать работу

    Мастер (бригадир)

    Компетентность подтверждается образованием, обучением, навыками и опытом

    9

    Разборка, первый шаг

    Просмотрите историю оборудования, наблюдайте за оборудованием в работе, проверьте на отклонения от технических требований

    Исполнитель работ

    Используйте контрольный список.

    10

    Помогите оператору подготовить оборудование для безопасного проведения работ

    Сделайте все необходимые приготовления для безопасного выполнения  работы.

    Исполнитель работ

     

    11

    Обеспечьте безопасный доступ к оборудованию

    Предоставьте оборудование, выведенное из эксплуатации и находящееся в безопасном режиме, для выполнения работ

    Оператор оборудования

     

    12

    Передача оборудования

    Убедитесь, что оборудование безопасно, и примите оборудования от оператора

    Исполнитель работ

     

    13

    Разборка, второй шаг

    Проведите осмотр состояния оборудования, места работы и его окружения.

    Исполнитель работ

    Используйте контрольный список  

    14

    Отсоединить приводную муфту

    Вам нужно будет описать это в деталях

    Исполнитель работ

     

    15

    Открутить адаптер

    Вам нужно будет описать это в деталях

    Исполнитель работ

     

    16

    Открепить насос от основания

    Вам нужно будет описать это в деталях

    Исполнитель работ

     

    17

    Отделить насос от агрегата

    Вам нужно будет описать это в деталях

    Исполнитель работ

     

    18

    Переместите насос в мастерскую

    Вам нужно будет описать это в деталях

    Исполнитель работ

     

    19

    Отделить корпус

    Вам нужно будет описать это в деталях

    Исполнитель работ

     

    20

    Удалить уплотнение

    Вам нужно будет описать это в деталях

    Исполнитель работ

    Держите уплотнение безопасным от повреждения и грязи

    21

    Снять крышку подшипника

    Вам нужно будет описать это в деталях

    Исполнитель работ

     

    22

    Извлечь подшипники со стороны привода

    Вам нужно будет описать это в деталях

    Исполнитель работ

     

    23

    Снять вал

    Вам нужно будет описать это в деталях

    Исполнитель работ

     

    24

    Снять опорный подшипник

    Вам нужно будет описать это в деталях

    Исполнитель работ

     

    25

    Произвести замеры микрометром обоих подшипников скольжения

    Восстановите насос в соответствии со стандартами точности

    Исполнитель работ

    Допуск и форма, чтобы быть в пределах спецификаций OEM

    26

    Произвести замеры микрометром посадочных мест подшипников

    Вам нужно будет описать это в деталях

    Исполнитель работ

    Допуск и форма, чтобы быть в пределах спецификаций OEM

    27

    Проверьте вал на биение

    Вам нужно будет описать это в деталях

    Исполнитель работ

    Допуск и форма, чтобы быть в пределах спецификаций

    28

    Установить опорный подшипник

    Вам нужно будет описать это в деталях

    Исполнитель работ

     

    29

    Установить вал в подшипник

    Вам нужно будет описать это в деталях

    Исполнитель работ

     

    30

    Установить подшипники со стороны привода

    Вам нужно будет описать это в деталях

    Исполнитель работ

     

    31

    Подсоединить переходник к подшипнику

    Вам нужно будет описать это в деталях

    Исполнитель работ

     

    32

    Поставьте уплотнение на вал

    Вам нужно будет описать это в деталях

    Исполнитель работ

     

    33

    Поставьте насос обратно в место установки

    Вам нужно будет описать это в деталях

    Исполнитель работ

     

    34

    Поместите насос в насосный агрегат

    Вам нужно будет описать это в деталях

    Исполнитель работ

     

    35

    Подсоедините корпус подшипника

    Вам нужно будет описать это в деталях

    Исполнитель работ

     

    36

    Подключите приводную муфту

    Вам нужно будет описать это в деталях

    Исполнитель работ

     

    37

    Совместите валы насоса и привода

    Вам нужно будет описать это в деталях

    Исполнитель работ

     

    38

    Зафиксируйте крепёж в финальном положении

    Вам нужно будет описать это в деталях

    Исполнитель работ

     

    39

    Смажьте подшипник

    Вам нужно будет описать это в деталях

    Исполнитель работ

    Используйте правильный тип масла

    40

    Установите защиту на насос

    Вам нужно будет описать это в деталях

    Исполнитель работ

     

    41

    Очистите рабочее место

    Вам нужно будет описать это в деталях

    Исполнитель работ

     

    42

    Верните оборудование оператору

    Вам нужно будет описать это в деталях

    Исполнитель работ

     

    43

    Введите оборудование в эксплуатацию

     

    Вам нужно будет описать это в деталях

    Оператор

     

    44

    Заполните рабочий заказ-наряд

    Вам нужно будет описать это в деталях

    Исполнитель работ

     

    45

    Верните инструменты, оборудование и неизрасходованные материалы на склад

    Вам нужно будет описать это в деталях

    Исполнитель работ

     

    46

    Обновите базу данных

    Занесите необходимую информацию в базу данных для будущего использования

    Планировщик

     



    ТРЕБУЕМЫЙ СТАНДАРТ КАЧЕСТВА ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ


    Детально описывая стандартные операционные процедуры, не забывайте, что все шаги должны быть описаны с требуемым стандартом качества.


    Пример:


    ПЛАН С 16 ОСНОВНЫМИ ШАГАМИ ПО УСТАНОВКЕ БАРАБАНА

    1.      Рабочая площадка подготовлена, очищена от грязи согласно рабочим стандартам

    2.      Изоляция безопасна и привод отключён от питания выполнено оператором

    3.      Проверка запасных частей и материалов выполнена согласно заказа

    4.      Блок барабана и подшипники доступны для безопасной установки по правилам безопасности

    5.      Состояние вала и допуски проверены согласно заводским значениям

    6.      Внутренний зазор подшипника замерен согласно заводским значениям

    7.      Опорная подушка и плита замерены согласно заводским значениям

    8.      Подшипник расположен на валу согласно заводским значениям

    9.      Подшипник установлен на вал согласно заводской инструкции

    10.   Барабан и опора позиционированы по заводским стандартам

    11.   Барабан и уплотнения соединены и позиционированы согласно стандартам

    12.   Соосность барабана и опор соответствует заводским стандартам

    13.   Подшипники и уплотнения смазаны согласно заводской инструкции

    14.   Опоры соосны и затянуты согласно заводской инструкции

    15.   Запущенно в эксплуатацию и проверено оператором согласно спецификации

    16.   Рабочая зона убрана и соответствует стандартам чистоты на производстве


    Тем не менее, помните, что планы работ не обеспечивают качества работы; для этого вам нужны детальные процедуры работ и подтверждающие ее качество тесты.


    75 ТОЧНО КОНТРОЛИРУЕМЫХ ЗАДАЧ (ЦЕЛЬ, ДОПУСК, ПРОВЕРКА), ПРОЦЕДУРЫ ДЛЯ РАБОТЫ

    Описание процедур для работы и контролируемые задачи



    НЕОБХОДИМОСТЬ ДЕТАЛИЗАЦИИ ПЛАНА ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ


    Многие ставят под сомнение высокий уровень детализации в этом плане работы. Причина, по которой перечислено так много шагов, заключается в создании четкого процесса прямой видимости (пошаговой реализации) от задачи к задаче. Такой уровень детализации работ необходим, чтобы полностью планировать и точно отслеживать ход выполнения задания от формирования запроса до завершения работ.

    Другой часто задаваемый вопрос — почему задачи с 1 по 7 (включительно) отмечены в плане работы, когда как они не производятся исполнителем работ. Задачи с 1 по 7 и Задачу 46 необходимо показать, чтобы у планировщика, инженера по составлению графика и мастера (бригадира) были четкие полномочия и ответственность за то, чтобы работа планировалась, контролировалась и выполнялась правильно с первого раза. Включение этих задач в план также показывает, насколько они важны для успешного выполнения работ по техническому обслуживанию. Если планирование, составление графика и надзор за работой выполнены плохо, то это снижает вероятность правильного выполнения работы.

    Подробный план работы ясно показывает всем сотрудникам компании, какие операции потребуется выполнить для исполнения пакета задания, а также ресурсы и усилия, которые потребуются для их правильного и безопасного выполнения. Представьте себе, насколько маловероятно, что эта работа будет выполнена эффективно, действенно и правильно с первого раза, если не было никаких подробностей о том, как именно эту работу можно выполнить правильно.

    Помните, что этот план работы не является перечнем операционных процедур  по техническому обслуживанию. Весьма вероятно, что рабочая процедура, которой должен следовать исполнитель работ, составит 200 или более действий и будет включать в себя десятки тестов и выборочных проверок, чтобы доказать, что насос был собран и установлен точно.

    Если целью ремонта было добиться работы подшипников без отказов течение десятилетия или более, то такой долговечности добиваются только при наличии рабочей операционной процедуры, которая определяет необходимое качество, обеспечивающее надежность, подкрепленную тестами и проверками для обеспечения необходимой точности выполнения.

    Выдавая исполнителю работы заказ-наряд только с рабочим планом и без полной и тщательной рабочей процедуры, вы должны понимать, что у вас нет возможности контролировать качество работы. В этом случае вам остаётся только надеется на удачу, что исполнитель работы точно знает, что делать, и заботится о том, чтобы делать это хорошо.

    И конечно, если для вас это единственный способ получить качественную работу, то помните, что он не приведет вас к успехам в надежности оборудования.


    БЛОК-СХЕМА ПЛАНА РАБОТ


    Чтобы еще больше повысить вероятность правильного выполнения работы с первого раза и обеспечить долговечность и высокую надежность механизма, разработайте схему рабочего процесса. Включите в неё контрольные точки качества работы.

    На рисунке ниже показана схема процесса замены подшипника насоса. На блок-схеме работы указаны все шаги плана работ, перечисленные в табличном плане работ.

    На разработку этого плана примера работ по техническому обслуживанию и блок-схемы работ у инженера по планированию ушло два часа. Сделав это пример один раз, он получил шаблон плана для всех других центробежных насосов на эту работу. В оставшуюся часть карьеры ему больше никогда не придется тратить еще два часа на создание аналогичного рабочего плана замены подшипника центробежного насоса.

    Создание блок-схемы рабочего процесса рабочего плана дает нам несколько больших преимуществ, таких как:

    • Это «картинка» работы, которую можно обсудить со всеми людьми.
    • Это показывает, что рабочие задачи, очевидно, образуют последовательную структуру. Последовательная цепочка представляют собой высокий риск, потому что любая важная задача, сделанная неправильно, делает всю работу неправильной. (Фактически, если критические задачи, которые создают надежность, выполнены плохо, вы можете быть уверены, что подшипники выйдут из строя слишком рано, и насос снова выйдет из строя.)
    • Это превращает работу в процесс с измеримыми входами и выходами.
    • Теперь вы можете определить показатели эффективности для этого процесса и измерить его эффективность.
    • Вы можете установить четкие контрольные точки качества в процессе работы, чтобы доказать соответствие надежности, с которой механизм был сделан.
    • Это позволяет вам использовать инструменты бережливого производства, в частности, использовать карту создания потоков ценности для применения процесса постоянных улучшений рабочего процесса.
    • Каждая задача может быть подвергнута анализу риска, чтобы определить, что может пойти не так и что нужно сделать, чтобы это предотвратить.

    То, что на первый взгляд кажется излишней и ненужной нагрузкой для инженера по планированию и других сервисных специалистов при планировании работы, на самом деле имеет большое значение и долговременную ценность для организации.

    Если вы хотите построить отличный бизнес, то вам нужно убедиться, что качественная работа, выполненная правильно с первого раза, является повседневной стандартной практикой в вашей компании.

    Не забывайте, что отлично запланированная работа, без контроля мастером (бригадиром), точного следования инструкциям исполнителем работ, поверенного инструмента и жесткого требования к запасным частям с их входным контролем, не может дать надёжность и долговечность оборудования. С другой стороны, точный и полный план может стать отправной точкой для роста во всех этих направлениях.


    Блок-схема технологического процесса замены подшипников насоса



    RCA. ПОИСК И АНАЛИЗ КОРЕННЫХ ПРИЧИН ОТКАЗОВ ОБОРУДОВАНИЯ

    БАЗОВЫЙ УРОВЕНЬ

    В медицине легко понять разницу между устранением симптомов и лечением самого заболевания. Например, сломанное запястье — это очень больно! Но обезболивающие препараты только снимут боль на время; вашим костям для того, чтобы срастись правильно, требуется другое лечение. 

    Но что вы делаете, когда у вас проблемы на работе? Вы старательно устраняете внешние проявления проблемы или останавливаетесь, чтобы подумать, есть ли на самом деле более глубокая причина возникшей проблемы, требующая вашего внимания? Если вы исправите только симптомы — то есть то, что вы видите на поверхности — проблема почти наверняка вернется, и ее нужно будет исправить снова и снова.

    Однако, если вы посмотрите глубже, чтобы выяснить причину возникновения проблемы, вы можете исправить базовые системы и процессы, чтобы она навсегда исчезла.

    Анализ первопричин (RCA, Root Cause Analysis) — это популярный и часто используемый метод в сервисе, который, в первую очередь, помогает ответить на вопрос, почему возник отказ оборудования. Этот метод пытается определить причину отказа, используя определенный набор шагов со связанными инструментами, чтобы найти основную причину отказа, для того, чтобы:

    1. Определить, что конкретно произошло.
    2. Определить, почему это произошло.
    3. Понять, что нужно сделать, чтобы уменьшить вероятность того, что это произойдет снова.

    RCA предполагает, что системы и события взаимосвязаны. Действие в одной области вызывает действие в другой, другой и так далее. Прослеживая эти события, вы можете обнаружить, где возникла проблема и как она переросла в симптом, с которым вы сейчас столкнулись.

    Анализ первопричин (RCA) — это структурированный процесс, который выявляет физические, человеческие и скрытые причины любого нежелательного события на рабочем месте

    Традиционный анализ RCA предполагает поиск четырёх основных типов причин отказов оборудования: 

    1. Человеческий фактор — люди сделали что-то не так или делали не то, что было нужно. Ошибки сервисного персонала приводят к физическим дефектам оборудования (например, никто не заливал тормозную жидкость, что привело к отказу тормозов).
    2. Организационные причины — некорректно выстроенные процессы, регламенты или политика обслуживания, которые люди используют для принятия решений или выполнения своей работы (например, по регламенту никто не отвечал за техническое обслуживание тормозной системы, и все предполагали, что кто-то другой залил тормозную жидкость).
    3. Операционные причины — фактически не сделанные или сделанные  вне допусков операционные процедуры; превышение нагрузки или произведение ошибочных расчётов; решения, принятые на основании недостоверных данных.
    4. Физические причины (материальные) — дефекты оборудования или его узлов, ведущие к нарушению выполнения функций оборудования (например, отказ автомобиля может быть связан с дефектом его тормозной системы).

    RCA рассматривает все типы причин. Он включает в себя изучение моделей возникновения и развития негативных эффектов, поиск скрытых недостатков в системе обслуживания и выявление конкретных действий, которые способствовали появлению проблемы. Это часто означает, что RCA выявляет более одной основной причины возникновения отказа оборудования.

    Вы можете применить RCA практически к любой ситуации. Определение того, как далеко зайти в вашем расследовании, требует здравого смысла с точки зрения оправданности ваших действий. Теоретически, вы могли бы продолжить прослеживать коренные причины еще до каменного века, но эти усилия не принесут никакой пользы. Будьте внимательны, чтобы понять, когда вы нашли существенную причину, которую можно изменить. Для определения того что ваш анализ завершен установите до его начала критерии решения вашего анализа.


    *****

    ПРОЦЕСС АНАЛИЗА ПЕРВОПРИЧИН

    RCA имеет шесть основных шагов:

    1. Определение проблемы
    2. Сбор данных
    3. Выявление всех возможных причин (изучение)
    4. Определение возможных коренных причин (анализ)
    5. Рекомендация и разработка решения по устранению коренных причин отказа (корректирующие действие)
    6. Реализация и проверка достижения целей анализа (отчёт и мониторинг)


    Шаг первый: определите проблему и создайте команду по проведению анализа

    • Опишите проблему. Что произошло?

    (Остановка производственной линии, разлив нефти в море, падение космической станции...)

    (Конвейерная лента на производственной линии не перемещается и горит красный индикатор; стало тише в цехе; нефть на поверхности воды, следы нефти на берегу и на животных...)


    Шаг второй: сбор данных

    • Где это произошло? Какие у вас есть документальные доказательства того, что проблема существует?
    • Когда это произошло? Как долго существует проблема?
    • Какие последствия отказа?

    Необходимо собрать как можно больше достоверных фактов по случившемуся отказу. Время на сбор данных, как правило, очень ограничено, поэтому на этом этапе помогут заготовленные шаблоны и регламенты по сбору данных. Проведите интервью с очевидцами события, сделайте подробные фотографии, соберите данные из журналов, отметьте документы, которые могут иметь отношение к отказу, соберите показания датчиков и систем, отслеживающих тренды. Включите в отчет все аспекты, связанные с отказом, такие как время простоя, стоимость ремонта, вовлеченные люди, используемые инструменты, эксплуатационное состояние, погодные условия и т. д.

    Вам необходимо полностью проанализировать ситуацию, прежде чем вы сможете перейти к рассмотрению факторов, которые способствовали возникновению проблемы. Чтобы обеспечить максимальную эффективность процесса поиска коренных причин отказа, соберите всех — экспертов и сотрудников, которые понимают ситуацию. Люди, которые наиболее знакомы с этой проблемой, могут помочь вам лучше понять корневые причины ее возникновения.

    Полезным инструментом на этом этапе является методика CATWOE — заполнение чек-листа, позволяющего создать четкую структуру для нахождения верного решения анализируемой задачи. Эта методика позволит вам посмотреть на эту ситуацию с разных точек зрения. Это будут: 

    • клиенты; 
    • действующие лица, которые внедряют решения по устранению отказов;
    • затронутые процессы производства;
    • общий взгляд на цели и задачи компании, которые не могут быть достигнуты по причине произошедшего отказа; 
    • владелец процесса;
    • ограничения внешней среды.

    Определите, насколько значимы последствия разбираемого отказа, а также последствия возможных событий, которые удастся выявить на следующем шаге. Это необходимо для установления приоритета по разбору причин отказа, а также для установки границ целесообразности предлагаемых в ходе анализа решений.

    Если в компании используется риск-ориентированный подход, то укажите уровень значимости последствий в матрице рисков.

    CATWOE

    Рисунок 1. Методика CATWOE


    Шаг третий: выявить все возможные причины отказа

    • Какая последовательность событий приводит к отказу?
    • Какие условия приводят к возникновению проблемы?
    • Какие еще проблемы окружают возникновение центральной проблемы?

    На этом этапе определите как можно больше потенциальных причин отказов.

    Причинами являются обстоятельства, непосредственно предшествовавшие отказу, которые обычно можно увидеть или почувствовать. Например, если отказ является разливом нефти, непосредственной причиной может быть нарушение герметизации. Непосредственные причины часто совпадают с кодами сбоев, зарегистрированными в CMMS.

    Слишком часто люди определяют один или два фактора и затем останавливаются, но этого недостаточно. Проводя RCA, вы не должны просто рассматривать самые очевидные причины — вы должны копать глубже. Мы должны рассмотреть все рационально возможные связи между функциональным отказом и видом отказа (поломкой).

    Для поиска коренных причин отказов мы рекомендуем использовать инструменты менеджмента рисков (см. ГОСТ Р ИСО/МЭК 31010-2011. Менеджмент риска. Методы оценки риска), такие как ситуационный анализ, пошаговый метод, метод "5 почему", метод "галстук-бабочка". 

    Соберите подтвержденные факты и определите все возможные последствия отказа.


    Пошаговый метод анализа

    Пошагово пройдите все возможные пути развития отказа.

    Пошаговый метод анализа

    Пошаговый метод анализа причин отказов

    Рисунок 2. Пошаговый метод анализа



    Метод "Галстук-бабочка"

    Опишите события с помощью дерева неисправностей и анализ последствий с помощью дерева событий. Особое внимание сфокусируйте на барьерах между причинами и отказами, отказами и последствиями.

    Метод "Галстук-бабочка"

    Рисунок 3. Метод "Галстук-бабочка"



    Ситуационный анализ

    Оцените текущую ситуацию, основываясь на анализе собранных данных и возможных последствиях тех факторов, которые привели к сложившейся ситуации.

    Ситуационный анализ

    Рисунок 4. Ситуационный анализ



    Метод "5 почему"

    Спрашивайте: "Почему?", пока вы не доберетесь до корня проблемы.

    5 почему

    Рисунок 5. Метод "5 почему"


    Метод "Drill Down"

    Разбейте проблему на мелкие детали, чтобы лучше понять общую картину.

    RCA анализ

    Рисунок 6. Метод Drill Down


    Диаграмма причинно-следственных связей

    Создайте диаграмму всех возможных причинных факторов, чтобы увидеть, где проблема могла начаться.

    Диаграмма Исикавы

    Рисунок 7. Диаграмма Исикавы (Диаграмма причинно-следственных связей



    Шаг четвертый: Определите коренную причину(ы) отказа


    • Какова реальная причина возникновения проблемы?

    Тут хорошо использовать мозговой штурм с привлечением профильных специалистов. Составьте дерево отказов FTA, используя логические операторы. Найдя возможные коренные причины, подтвердите их фактами, собранными на этапе сбора данных. Часто собранных данных может не хватить, в таком случае запросите новые данные, составьте шаблон для будущих аналогичных случаев, в котором укажите полный объём необходимых данных, которые нужно собирать. Если на этом этапе уже невозможно получить данные, дерево отказов вы сможете использовать для расчёта вероятности отказа, задаваясь вероятностями первопричин.   

    Анализ дерева событий подробно осписан в ГОСТ Р МЭК 62502-2014 Менеджмент риска. Анализ дерева событий.


    FTA

    Рисунок 8. Логические операторы FTA


    Дерево отказов FTA

    Рисунок 9. Дерево отказов FTA


    Конечно, можно и нужно использовать так же и инструменты, которые вы использовали для определения всех возможных причин отказа (на третьем этапе), чтобы посмотреть на корни каждого из найденных факторов. Эти инструменты разработаны, чтобы побудить вас копать глубже на каждом уровне анализа причин и следствий отказов.

    Идентифицированные причины отказов позволяют осуществлять значимый управленческий контроль. В случае разлива нефти, вызванного сломанным уплотнением, основными причинами могут быть неправильный тип используемого уплотнения, неисправность конструкции или неправильная его установка.

    Отсутствие контроля означает недостаточный надзор за деятельностью от проектирования до планирования и эксплуатации. Контроль осуществляется с помощью стандартов и процедур эксплуатации, технического обслуживания и закупки, а также контроля за их соблюдением. Если разлив нефти произошел из-за неправильной установки уплотнения, отсутствие контроля может быть связано с нерегламентированными процедурами проверки после или во время технического обслуживания.

    Используйте специализированное программное обеспечение для создания дерева отказов. Например,  Free Fault Tree Analysis Software — https://www.fault-tree-analysis.com/


    Шаг пятый: рекомендовать и внедрять решения по устранению коренных причин отказа (корректирующих действий)


    • Что вы можете сделать, чтобы предотвратить повторение отказа?

    • Как будет реализовано решение?
    • Кто за это будет отвечать за реализацию корректирующих действий?
    • Каковы риски внедрения решения?

    Проанализируйте ваш причинно-следственный процесс и определите эффективные решения по устранению отказов. Следуйте принципу «не навреди», помните, что проблема, КОТОРАЯ НЕ МОЖЕТ БЫТЬ ВОСПРОИЗВЕДЕНА, — это проблема, КОТОРАЯ ЕЩЕ НЕ БЫЛА РЕШЕНА. Поэтому обязательно оцените не только эффективность решения, но и заранее оцените последствия вашего решения. Таким образом, вы можете обнаружить потенциальные сбои, прежде чем они произойдут. Внедрите лучшее решение с учетом возможных последствий.

    Один из способов сделать это — использовать методику FMEA

    FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) — анализ видов и последствий отказов) является методом идентификации видов и процесса развития отказа, а также последствий. Этот инструмент основан на идее анализа рисков для определения точек, где решение может потерпеть неудачу. 

    Рекомендации по проведению FMEA вы можете найти в ГОСТ 27.310-95. "Надежность в технике. Анализ видов, последствий и критичности отказов".

    Чем больше систем и процессов, будут анализироваться по методике FMEA в начале, тем меньше вероятность того, что в будущем у вас возникнут проблемы с RCA.

    При выработке решения обязательно проверьте их на соответствие критериям решений:

    • Предотвращает повторение
    • В пределах вашего контроля (вы — это лицо или лица, ответственные за успех решения, предотвращающего повторение)
    • Отвечает вашим целям и задачам
    • Не вызывает других проблем (FMEA)

    Для взвешенной оценки принимаемых решений на одну чашу весов положите возможные последствия отказа, выраженные в денежном эквиваленте, умноженные на вероятность их возникновения, а на другую чашу — стоимость предлагаемых мероприятий по предотвращению отказа.

    Более подробно о методике FMEA мы поговорим на в другом уроке нашего курса Школы ТОиР 4.0.


    Шаг шестой: реализация и проверка достижения целей анализа (Отслеживание выполнения корректирующих мероприятий)


    • Разработайте показатели эффективности принятых корректирующих мероприятий. Определите способ и периодичность сбора данных и условия повторного проведения анализа.

    • Для внедрение решений по предотвращению отказов разработайте мероприятия, направленные на устранение нарушений (физические, производственные, основанные на человеческом факторе и т.д.). 

    • Создайте отчёт о проведённом анализе и распространите его для общего пользования в целях исключения подобных отказов на аналогичных процессах и передачи опыта по поиску коренных причин.


    *****

    Ключевые моменты


    Анализ первопричин — это полезный процесс для понимания и решения проблемы.

    Выясните, какие негативные события происходят. Затем посмотрите на сложные системы вокруг этих проблем и определите ключевые точки отказа. Наконец, определите решения для устранения этих ключевых моментов или основных причин.

    Вы можете использовать множество инструментов для поддержки процесса RCA. Диаграммы причин и следствий и «5 почему» являются неотъемлемой частью самого процесса, а FMEA поможет свести к минимуму потребность в RCA в будущем.

    В качестве аналитического инструмента RCA является важным способом проведения всестороннего общесистемного обзора значительных проблем, а также событий и факторов, ведущих к ним.

    Нажмите на ссылку ниже, чтобы загрузить шаблон документа, который поможет вам регистрировать отказы, вероятные причины и возможные решения.

    Скачать шаблон "Поиск и анализ коренных причин отказов оборудования (RCA)" >>

     Шаблон анализа отказов оборудования



    ГРАФИК КАПИТАЛЬНОГО РЕМОНТА

    ПРОДВИНУТЫЙ УРОВЕНЬ

    Линейная диаграмма или сетевой график — в чем разница?

    В случае аварийного отказа вы, скорее всего, немедленно приступаете к работам по его устранению, ни о каком заранее спланированном графике устранения аварийных отказов говорить в этом случае не приходится. Если работа по устранению аварии предстоит большая, вы должны по ходу выполнения набрасывать её график. Если у вас уже есть опыт в maintenance, и вы прошли через авральные отказы, то, скорее всего, у вас на этот случай подготовлены СОПы (стадартные операционные процедуры), и вы можете взять график из них.

    Для создания графика ППР, вы, вероятнее всего, используете линейную диаграмму Ганта. Диаграмма Ганта — очень простое и очень удобное наглядное представление разработки графика проекта, в котором перечислены задачи проекта с учетом их временных рамок. Также на диаграмме Ганта часто указывается ответственное лицо по каждой задаче. Это особенно удобно при планировании задач по проекту и при мониторинге развития проекта.

    Диаграмма Ганта

    Диаграмма Ганта


    Диаграмма Ганта удобна тем, что график ППР с ее помощью можно построить в стандартном Excel, не обладая при этом специальными знаниями в программировании.

    Но сегодня существуют и всевозможные информационные системы управления ТОиР (ИСУ ТОиР или CMMS — Computerized Maintenance Management Systems), которые значительно сокращают трудозатраты по составлению графиков ППР  с контролем реального выполнения, учетом обеспечения и расходов ресурсов. 

    Вот как, например, выглядит в 1С:ТОиР формирование графика ППР оборудования:

     

     


    А вот как выглядит настройка графика работ в «Галактика EAM»:

     

     

    Попробуйте сформулировать, какую информацию вы хотели бы видеть на графике при планировании большого капитального ремонта? Чем он принципиально должен отличаться от линейной диаграммы Ганта и почему?

    Теперь сравните свои ответы с ответами ниже и подумайте, как вы сможете распорядиться следующей информацией о капитальном ремонте:

    • Наиболее раннее время свершения каждого события
    • Наиболее позднее время свершения каждого события
    • Наиболее раннее время начала каждой работы
    • Наиболее позднее время начала каждой работы
    • Наиболее раннее время окончания каждой работы
    • Наиболее позднее время окончания каждой работы
    • Резервы всех событий
    • Полный резерв для всех работ
    • Свободный резерв для всех работ
    • Независимый резерв для работ
    • Время свершения конечного события, определяемое длиной критического пути
    • Состав критического пути, т.е. перечень всех событий и работ, лежащих на критическом пути)

     Согласитесь, что в отличие от регламентированных работ, выполняемых в ходе ППР, в процессе капитального ремонта после вскрытия и осмотра внутренних узлов агрегатов поступает большой объем информации о выявленных дефектах и требуемых ресурсов в виде рабочих часов, материалов, запасных частей и пр., требуемых для их устранения. Причем выявленные объемы работ могут быть настолько значительными, что может потребоваться пересмотр ранее установленной и утвержденной технологии ремонта. Однако, при этом, установленный срок ремонта, вероятнее всего, не может быть изменен.

    Все это создает необходимость создания такой системы управления ремонтным процессом, которая обеспечивает координацию между всеми участниками процесса, подчиняет все частные задачи общей цели и оптимизирует пути ее достижения. Удобным инструментом для решения задачи по созданию такой системы управления ремонтом является сетевой график.

    Сетевой график — динамическая модель проекта капитального ремонта, отражающая технологическую зависимость и последовательность выполнения комплекса работ, связывающая их свершение во времени с учётом затрат ресурсов и стоимости работ с выделением при этом узких (критических) мест. Его удобно использовать для планирования проекта в целом, и далее, выполнение отдельных работ отслеживать уже с помощью графиков Ганта.

    Как правило, методика сетевого планирования используется для составления графиков больших заданий (200 человеко-часов или больше), которые включают большое количество работ, таких как капитальный ремонт агрегатов, останов предприятий и работ по техническому обслуживанию в межремонтный период используются методы сетевого планирования.


    Методы сетевого планирования

    Для сетевого планирования используют различные методы моделирования ремонтов.

    Метод критического пути (СРМ — Critical path method) использует такую модель, при которой продолжительность всех работ, выполняемых в процессе ремонта, строго определена (детерминирована) и не изменяется. Он используется для планирования и оптимизации больших ремонтов по стоимости и времени их выполнения. 

    Этот метод был разработан в США компанией «Дюпон» в качестве инструмента для сокращения количества простоев на предприятии, необходимых для технического обслуживания и ремонта оборудования. Метод CMP позволил сократить время на текущий ремонт на 15%.

    Метод критического пути

    Метод критического пути. Фрагмент из учебного фильма «Сетевое планирование и управление»


    В реальной практике мы не всегда можем заранее точно определить объем и продолжительность работ при капитальном ремонте. В этом случае используют, разработанный в 1950-е гг военно-морскими силами США, которые столкнулись с трудной задачей координации усилий 11ООО подрядчиков, принимающих участие в разработке атомной подводной лодки «Полярис», способной оставаться в погруженном состоянии при запуске баллистических ракет. Использование метода PERT привело, по оценкам, к сокращению времени для выполнения проекта на два года. 

    PERT метод

    Оценка ожидаемого времени выполнения работ по методу PERT. Фрагмент из учебного фильма «Сетевое планирование и управление»


    В это же время в СССР сложилась система сетевого планирования и управления. Во-первых, она позволяла создать систему работ с вероятной продолжительностью, а во вторых – давала возможность оптимизировать длительность и затраты на ее реализацию.

    Предлагаем вашему вниманию учебный фильм «Сетевое планирование и управление» 1973 года. И пусть вас не смущает возраст этого видеоматериала, сегодня он актуален как никогда. Как оценить ожидаемое время выполнения вероятностной работы? Что такое критический путь сетевого графика? Как найти резерв времени выполнения работ? Ответы на эти вопросы вы найдете в этом фильме. 

     

     


    *****

    Рассмотрим более подробно этапы создания сетевого графика и его элементы, а также способы его оптимизации.


    Элементы сетевого графика (Метод критического пути)


    Сетевой график строится без масштабов и размеров. Основными его элементами являются: работа (ремонтная операция) и событие.

    Элементы сетевого графика

    При этом различают три вида работ:

    • Действительная работа, которая представляет собой технологический процесс, сопровождающийся затратой времени, а также трудовых и материальных ресурсов. Изображается сплошной безмасштабной линией со стрелкой на конце.
    • Ожидание — характеризует процессы, сопровождающиеся только затратой времени. Означает необходимую паузу в рабочем процессе и не требует затрат труда и материальных ресурсов (например, процессы остывания оборудования, сушки после покраски, твердения бетона и т.п.). Графически ожидание изображается так же, как действительная работа, то есть безмасштабной линией со стрелкой на конце.
    • Фиктивная работа — логическая связь между двумя или несколькими работами (событиями), не требующая затрат труда, материальных ресурсов или времени. Указывает, что возможность одной действительной работы непосредственно зависит от результатов другой, и изображается безмасштабной пунктирной линией со стрелкой на конце.


    На сетевом графике каждая из линий (работ) начинается и заканчивается кружками, которые называются событиями и имеют порядковую нумерацию.

    Событие — момент завершения какого-либо процесса; отражает этап выполнения комплекса работ и является результатом одной или нескольких работ. 

    Событие может свершиться только тогда, когда закончатся все работы, ему предшествующие, а последующие работы могут начаться только после свершения данного событие. 

    Отсюда двойственный характер события: для всех непосредственно предшествующих ему работ оно является конечным, а для всех непосредственно следующих за ним — начальным. При этом предполагается, что событие не имеет продолжительности и свершается как бы мгновенно. 

    Событие

    Обозначение события на сетевом графике

    На графике событие обозначается кружком, который делится на четыре сектора. В секторах указывается следующая информация:

    • в верхнем – порядковый номер данного события (его шифр); 
    • в нижнем – порядковый номер предшествующего события, из которого к данному событию идет путь максимальной продолжительности;
    • в левом – раннее время свершения события (или раннее время начала работы или нескольких работ, следующих после данного события); 
    • в правом – позднее время свершения события (или допустимая поздняя дата окончания работы или нескольких работ, предшествующих данному событию, и не ведущая к срыву сроков ремонта).

    На основании этих данных каждая работа (стрелка) может быть обозначена двумя цифрами, одна из которых соответствует порядковому номеру события, обозначающего начало работы, а вторая — порядковому номеру события, обозначающего ее окончание.

    Таким образом, построение графика осуществляется соединением стрелок, где каждая работа (стрелка) характеризуется двумя событиями (кружками) — предыдущим и последующим.


    Действия на сетевом графике

    Фрагмент сетевого графика с последовательно производимыми работами h-j, j-i, i-k и последовательно наступающими событиями j, i и k


    Под каждой стрелкой кратко записывается содержание работы, а над нею в виде простой дроби указывается:  

    • в числителе – количество смен, необходимых для выполнения работы; 
    • в знаменателе – количественный состав бригады, выполняющей указанную работу.


    Изображение работы на сетевом графике:  

    а —  условное обозначение записи продолжительности работы, количества занятых рабочих и номера рабочей смены; б  — пример обозначения


    Пример сетевого графика

    Пример сетевого графика ремонта ЦВД турбины типа Т-100-130


    Последовательность работ, характеризующихся непрерывной линией из стрелок и кружков, называется путем

    При этом различают:

    • полный путь – с началом у исходного события и концом у завершающего;
    • предшествующий данному событию путь – с началом у исходного и концом у данного события;
    • следующий за данным событием путь – с началом у данного события и концом у завершающего события графика.

    Полных путей в сетевом графике может быть несколько, в зависимости от возможностей параллельного ведения работ. 

    Продолжительность любого пути определяется суммой продолжительностей входящих в него работ. Для выполнения работ по каждому пути требуется различное время, поэтому по большинству путей создаются резервы времени, так как конечное событие, то есть окончание капитального ремонта в запланированный срок не может быть обеспечено до тех пор, пока не будут выполнены работы по всем путям.

    Один из полных путей, который имеет наибольшую продолжительность составляющих его работ, называется критическим. Таких путей может быть несколько, и каждый из них определяет общую продолжительность проведения капитального ремонта, поскольку опоздание в выполнении лежащих на нем работ, приведет к задержке выполнения всего комплекса работ в срок. 

    Работы, находящиеся на критическом пути, не имеют запасов времени для своего выполнения и называются критическими

    Работы, находящиеся на других параллельных путях, являются менее напряженными, так как имеют запас во времени и в определенной мере не влияют на конечный срок ремонта. 

    Если после составления сетевого графика будет выявлено, что продолжительность критического пути получается больше запланированной (нормативной) продолжительности капитального ремонта, то критический путь подлежит оптимизации по времени.


    Оптимизация сетевого графика

    Оптимизация производится путем уменьшения сроков выполнения работ, за счет увеличения числа рабочих, средств механизации, сменности работ, а также более детального разделения и параллельного выполнения части работ, то есть за счет людских и материальных ресурсов, сокращения резервов времени на наименее напряженных некритических путях.

    После такого пересмотра производится новый анализ сетевого графика, при этом критический путь может изменить свое направление и пройти через другие события.

    За критический принимается тот наиболее длинный путь, который не превышает запланированной продолжительности капитального ремонта. В противном случае приходится вновь искать средства для сокращения времени производства работ.

    В отдельных случаях (при жестких ограничениях в ресурсах) окончательным результатом оптимизации может быть обоснование невозможности уложиться в заданный срок без устранения этих ограничений или пересмотра заданных объемов работ.

    При организации ремонтов в качестве основного ограничения может выступить количество ремонтного персонала, и в случае его нехватки производится оптимизация сетевого графика по рабочей силе. 

    Цель оптимизации по рабочей силе — достижение равномерной загрузки работающих при условии сведения их числа к минимуму, при котором возможно выполнение намеченного объема работ в указанный планом срок. 

    Оптимизация заключается в пересмотре начертания графика путем перепланировки последовательности работ, перераспределения численного состава бригад, что возможно лишь для параллельных работ при условии их однотипности, так как, например, переброска слесарей на работы, где требуются высококвалифицированные сварщики, лишена практического смысла.

    В период ремонта нa сeтевом графике ход выполнения ремонтных работ отображается извилистой контрольной линией, на концах которой записывается дата проверки. Эта линия пересекает все пути сетевого графика так, что слева остаются работы, выполненные полностью или частично. 

    Таким образом, при разработке сетевого графика ремонта в качестве входной информации мы используем:

    • Топологию сетевого графика
    • Временные оценки для всех видов работ в календарных единицах времени.

    В качестве выходной информации после построения сетевого графика мы получаем следующую информацию:

    • Наиболее раннее время свершения каждого события
    • Наиболее позднее время свершения каждого события
    • Наиболее раннее время начала каждой работы
    • Наиболее позднее время начала каждой работы
    • Наиболее раннее время окончания каждой работы
    • Наиболее позднее время окончания каждой работы
    • Резервы всех событий
    • Полный резерв для всех работ
    • Свободный резерв для всех работ
    • Независимый резерв для работ
    • Время свершения конечного события, определяемое длиной критического пути
    • Состав критического пути, т.е. перечень всех событий и работ, лежащих на критическом пути

    Как видно из этого перечня, мы решили задачу получения требуемых данных для планирования и оптимизации больших ремонтов по стоимости и времени их выполнения. 


    Построение графика работ с вероятностным характером их продолжительности 
    (Метод оценки и пересмотра программ PERT)

    Как правило, большие ремонты сочетают в себе работы с детерминированными (жестко определенными сроками выполнения) с работами неопределенными по объемам и срокам выполнения задач, что в конечном итоге определяет вероятностный характер планирования.

    Для каждой работы устанавливаются предельные и вероятные значения продолжительности ее выполнения:

    1. Оптимистическая оценка (ОО) – минимальное время выполнения работы;
    2. Пессимистическая оценка (ПО) – максимальное время выполнения работы;
    3. Наиболее вероятная оценка (НВО) – наиболее вероятное время выполнения работы.

    Предполагая, что для каждой отдельной работы измерение ее продолжительности зависит от целого ряда случайных обстоятельств, причем одно или несколько из них воздействует на нее весьма существенно, а остальные оказывают менее значительное влияние, считается возможным пользоваться в этом случае законом бета-распределения.


    При этом математическое ожидание величины продолжительности работы (ОЖ) можно определить по формуле:

    ОЖ = (ОО + 4НВО + ПО) / 6

    На основе этих значений определяют среднее значение ожидаемого времени выполнения работы. При этом вычисляется срок завершения всех работ как некоторая случайная величина и определяется вероятность того, что он будет меньшим, равным, или больше директивного срока.

    В процессе ремонта периодически поступает информация, постепенно раскрывающая неопределенность в плановых оценках времени. Соответственно, периодический расчет и анализ графика дают возможность оценить перспективу в условиях возрастающей определенности и принять решения, способствующие достижению цели – своевременному завершению ремонта.


    С увеличением количества программных пакетов для компьютеров эти различия между PERT и СРМ в основном исчезли. Большинство современных компьютерных программ позволяют принимать решения как в условиях неопределенности относительно продолжительности какого-либо вида деятельности, так и в отношении перераспределения ресурсов и сроков завершения проекта.

    *****

    Для более глубокого изучения методов сетевого планирования мы рекомендуем вам книгу «Сетевой график на электростанциях», авторы:  А.А. Заика, Д.С.Бугославский, М., «Энергия», 1970 г.


    ТОЧНОЕ ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

    БАЗОВЫЙ УРОВЕНЬ

    Когда на производстве заходит речь о повышении доступности оборудования и снижении стоимости его обслуживания на протяжении всего жизненного цикла, то самое первое, на что вы должны обратить внимание — это стратегия точного технического обслуживания.

    Точное, или как его иногда называют — прецизионное техническое обслуживание, фокусируется на устранении основных причин отказов оборудования.

    Правильная реализация этой стратегии приводит увеличению интервалов безотказной работы оборудования, к сокращению затрат на техническое обслуживание и владение оборудованием на всем жизненном цикле, а также к продлению срока службы оборудования. В дополнение к этому, за счет устранения источников повышенного трения, и других потерь оборудование становится более энергоэффективным.

    Предлагаем вашему вниманию статью Дрю Тройера — эксперта по управлению активами и техническому обслуживанию и надежности (США), в которой он излагает принципы FLAB-менеджмента, в основе которого лежит идея недопущения не только отказа оборудования, но и недопущения доведения оборудования для предотказного состояния, что характерно для стратегии обслуживания по состоянию.

    Точное техническое обслуживание

    FLAB-менеджмент, согласно идее Дрю Тройера, основывается на четырех основных элементах точного технического обслуживания:

    • Fasteners — Крепеж, соединения
    • Lubrication — Смазывание
    • Alignment — Центровка, Настройка
    • Balance — Балансировка

    Аббревиатура, составленная из названий этих элементов  (FLAB) легла в основу названия стратегии обслуживания. Но здесь есть определенная игра слов:

    Flab на английском языке обозначает «жир», «дряблость». Поэтому Дрю Тройер говорит, что свой подход к точному техническому обслуживанию он называет «управлением дряблостью».

    Для этих четырех элементов автор описывает 66 эталонных состояний или условий. Эти состояния и условия описаны в утвердительной форме, так что вы можете использовать их для самооценки эффективности и выявления сильных и слабых сторон выполнения работ по техническому обслуживанию в вашей организации.

    Конечно, эти условия не охватывают весь спектр задач обслуживания, однако, они позволяют сделать информативный срез для оценки сильных и слабых сторон выполнения операции в области точного технического обслуживания и повышения эффективности вашего сервиса.


    Крепеж, соединения

    1.    Во все инструкции по техническому обслуживанию и в стандартные процедуры выполнения работ включены и применяются:

    • значения момента затяжки;
    • требования к смазке крепежных деталей;
    • требуемая последовательность крепления.

    2.    Все сотрудники подбирают и используют подходящий крепеж согласно инструкциям по техническому обслуживанию и стандартным процедурам. В инструкции и процедуры включены и правильно подобраны:

    • размеры крепежных деталей и шайб;
    • тип крепежа;
    • размер;
    • материал.

     3.    Все крепежные элементы проверяются, по крайней мере, два раза в год. В регулярные проверки включены осмотры крепежа на выявления болтающихся, ослабленных, поврежденных или отсутствующих элементов соединения, или крепежа несоответствующего размера.

    4.    Для затяжки крепежных соединений используются динамометрические ключи. В случае, если требуется специализированный динамометрический ключ, то это  указывается в инструкции по техническому обслуживанию или в стандартной процедуре выполнения работ.

    5.    Фундаментные болты для крепления оборудования подобраны правильно с учетом типа соединения и нагрузки. Оборудование фиксируется и выравнивается с использованием подходящей шайбы для устранения мягкой лапы.

    6.    При монтаже производится контроль натяжения приводных ремней с помощью пружинного или вибрационного тензометра. Вскоре после запуска проводится повторный натяг с контролем уровня натяжения для компенсации растяжения и проверки механизма натяжения ремня. Значения требуемых уровней натяжения включены в инструкции по корректирующему и профилактическому обслуживанию ременных приводов.

    7.    Ремни проверяются визуально (на рабочем приводе возможно с помощью стробоскопа) не реже одного раза в месяц. Натяжение приводных ремней проверяется не реже одного раза в год.

    8.    Сотрудники в обычной своей работе используют ультразвуковой анализ для обнаружения, маркировки и исправления утечек воздуха и других газов в сосудах под давлением. Утечки фиксируются по мере обнаружения и регистрируются.

    9.    Оборудование регулярно проверяются на наличие утечек и внутренних перетоков жидкости. Утечки обнаруживаются, помечаются и исправляются. Там, где это необходимо, для определения места утечки используется флуоресцентный краситель. Утечки фиксируются, обнаруживаются и регистрируются там, где это возможно. Перетоки определяются ультразвуком.

    10. Весь персонал механических специальностей должным образом обучен и квалифицирован по теории и практике применяемых форм крепежа, установки и натяжения ремней и цепей, а также обнаружения утечек и управления ими. Там, где это требуется, специализированный мониторинг осуществляется по контракту с квалифицированными экспертами.

    11. Зазоры регулярно контролируются  в том числе с применением методов анализа вибрации.

    12. Несоответствующие зазоры, мягкая лапа выявленные с помощью анализа вибрации или других методов контроля, имеют приоритет при планировании очередности выполнения работ, с целью предотвращения повреждение подшипников, шестерен и других компонентов.

    13. Электрические контакты, включая автоматические выключатели, предохранители, контакторы, разъединители, наконечники и т.д., регулярно тестируются с помощью термографии или других методов контроля.

    14. Весь персонал электрических и электромеханических специальностей должным образом обучен и квалифицирован по теории и практике электрических контактов, включая методы мониторинга и контроля. Там, где это требуется, специализированный мониторинг осуществляется по контракту с квалифицированными экспертами.

    15. Проблемы с электрическими контактами и цепями, выявленные с помощью термографии или других методов, быстро устраняются до того, как они могут привести к повреждению оборудования и/или функциональному отказу.


    Проверьте свои знания:


    ТЕСТ «ОК-СР-02. Разъемные соединения»   



    ТЕСТ «ОК-ТО-04. Ременный привод»  



    ТЕСТ «ОК-ТМ-04. Допуски и посадки. Основы технических измерений»  


    Смазывание

    1.    Требуемый класс вязкости и индекс вязкости были проанализированы для каждого случая применения. Анализ применимости учитывает рабочую температуру и диапазон. Требования к вязкости и типу базового масла записаны в стандартах на материалы для смазок и масел.

    2.    Требуемые присадки в масла были оценены относительно требований к производительности и условиям эксплуатации оборудования. Требования к присадкам вместе с соответствующими требованиями к эксплуатационным свойствам, записаны в стандартах на материалы для смазок и масел.

    3.    Для используемой консистентной смазки выбран соответствующий смазочный загуститель, и были приняты меры для минимизации перекрестного загрязнения и смешивания загустителей (например, в инструкциях для мастерских по ремонту двигателей указана точная смазка, которую следует использовать для первоначального наполнения).

    4.    Требуемый интервал повторной смазки технически оценен для каждого применения с учетом типа и размера компонента (например, подшипников), рабочей скорости, вибрации, загрязнений в зоне, ориентации вала, рабочей температуры, скорости утечки и т.д. Такой анализ дает значение интервала повторной смазки и замены масла там, где определения интервала смазывания не используется контроль состояния смазки.

    5.    Требуемый объем повторной смазки рассчитан для смазанных подшипников с учетом размера и типа подшипника, конфигурации уплотнения и т.д. Для обеспечения правильного объема применяется точная дозировка методами, дающими гарантию поступления нужного объёма смазки.

    6.    Машины с масляной смазкой оснащены средствами для проверки уровня масла, и эти уровни контролируются и регулируются по мере необходимости, по крайней мере, один раз в неделю (чаще там, где регулярно возникают протечки).

    7.    Контроль за загрязнением масла установлен для всех машин с гидравлическими приводами. Приняты надлежащие меры для фильтрации, необходимые для достижения содержания частиц в установленных пределах. Анализ масла используется в качестве механизма обратной связи для обеспечения достижения целей.

    8.    Контроль за содержанием воды в гидравлических жидкостях установлен для всех машин, и приняты надлежащие меры для исключения и устранения попадания воды. Анализ масла используется в качестве механизма обратной связи для обеспечения достижения целей.

    9.    Емкости для хранения смазочного материала, перекачивающие и транспортные устройства, смазочные инструменты и машины оснащены интуитивно понятными метками (например, формы и цвета) для идентификации смазочных материалов и предотвращения перекрестного загрязнения и смешивания.

    10. Точки смазки четко обозначены и находятся в чистоте. В документации точно определено её место и указаны надлежащие методы для выполнения различных задач смазки. В соответствующих инструкциях по техническому обслуживанию указано: тип подсоединения, допуски, количество и тип масла и смазки.

    11. Образцы смазочных материалов отбираются с надлежащим интервалом, из надлежащего местоположения и с использованием соответствующих методов, чтобы обеспечить репрезентативные данные анализа масла, и образцы тестируются на соответствие установленным стандартам, для которого установлены показатели и их граничные значения или оценки трендов.

    12. Весь технический персонал обучен и квалифицирован в теории и практике смазки и анализа масла. Где это уместно, специализированные испытания и анализы предоставляются квалифицированным специалистам.

    13. Трансформаторные масла обслуживаются и испытываются для обеспечения необходимых диэлектрических характеристик и избежания накопления потенциально огнеопасных, растворенных газов, таких как ацетилен.

    14. Смазка, загрязнения или износ, выявленные анализом масла, анализом вибрации или другими методами контроля, рассматриваются с высоким приоритетом. Данный подход  позволит предупредить серьёзные повреждения подшипников, зубчатых колес и других компонентов.

     

    Проверьте свои знания:


    ТЕСТ «ОК-ТО-06. Смазывание»


    Центровка и выверка

    1.    Рабочие инструкции по центровке вала и выверке шкивов включают данные по допустимому смещению и расхождениям. Технические специалисты используют эти данные, а не догадываются сами на месте работ о необходимой точности выполнения настройки. Допуски рассчитываются на основе скорости и учитывают длину вала при расчете пределов углового смещения.

    2.    Тепловое расширение и изменение свойств материалов при рабочей температуре учитывается при настройке пределов выравнивания и инструкций по техническому обслуживанию.

    3.    Инструменты для лазерной центровки используются для центровки валов и выверке шкивов.

    4.    Использование гибких муфт НЕ является оправданием для невыполнения процедуры центровки валов, или выполнения центровки с ненадлежащей точностью.

    5.    Трубопровод установлен так, чтобы минимизировать деформацию трубы. При прокладке трубопровода учитывается тепловое расширение труб. Кроме того, трубопровод надлежащим образом установлен и закреплен, чтобы уменьшить вызванное движением напряжение на соединениях и фланцах.

    6.    Все специалисты имеют соответствующую подготовку и квалификацию по теории и практике наладки для выполнения работ по выравниванию валов и шкивов. Где это уместно, специализированные работы, мониторинг и тестирование поручаются квалифицированным специалистам.

    7.    Геометрическое смещение контролируется с использованием анализа вибрации там, где это необходимо. Работы по контролю и мониторингу проводятся регулярно и являются стандартными процедурами.

    8.    Проблемы смещения, выявленные анализом вибрации или другими методами контроля, рассматриваются с высоким приоритетом, прежде чем могут привести к повреждению подшипников, зубчатых колес и других компонентов.

    9.    Электрические гармонические искажения (смещение от синусоидальной волны мощности) поддерживаются на уровне ниже 3% для применений к электродвигателям.

    10. Наличие паразитного напряжения регулярно контролируется в оборудовании там, где это уместно (например, двигатели, генераторы, панели и т.д.). Рассеянное напряжение — это накопление электростатического электрического потенциала. Когда накопление достигает критического уровня, потенциал электрокинетически разряжается, вызывая эрозию электрического разряда (флютинг) и потенциальную травму.

    11. Весь персонал, занимающийся электротехникой, имеет соответствующую подготовку и квалификацию в области теории и практики, связанных с регулированием полных гармонических искажений в электродвигателях. Там, где это уместно, специализированный мониторинг и тестирование поручаются квалифицированным специалистам.

    12. Электрические гармонические искажения и паразитные напряжения регулярно контролируются с использованием анализа двигателя и других технологий там, где это уместно.

    13. Проблемы с искажением электрических гармоник и паразитным напряжением, выявленные в ходе анализа двигателя или других методов контроля, рассматриваются с высоким приоритетом, прежде чем могут произойти повреждение двигателей и блоков управления двигателями.


    Проверьте свои знания:


    ТЕСТ «ОК-ТО-03. Промышленные электродвигатели»


    Балансировка

    1.    Перед вводом в эксплуатацию проведена балансировка насосов, воздуходувок, вентиляторов и т.п. с соответствующими стандартами.

    2.    Требуемая точность балансировки включается в контракты всякий раз, когда оборудование восстанавливается за пределами площадки (например, в мастерских по ремонту электродвигателей). При необходимости указывается скоростной (высокоскоростной) баланс.

    3.    При необходимости, агрегаты балансируются на месте их работы. Вентиляторы и другие механизмы подачи воздуха являются типичным примером такого оборудования.

    4.    При устранении дисбаланса на месте работы оборудования сведен к минимуму риск того, что это не создаст других проблем. Типичным примером является промывка лопастей вентилятора, вода при этом может попасть в подшипники или покрыть грязью другие части.

    5.    Все механики имеют соответствующую подготовку и квалификацию в области теории и практики динамической балансировки, а также теории и практики установки и натяжения ремней и цепей. Где это уместно, специализированные работы и испытания поручаются квалифицированным специалистам.

    6.    Механический дисбаланс обычно контролируется с использованием анализа вибрации там, где это необходимо.

    7.    Проблемы механического дисбаланса, выявленные с помощью анализа вибрации или других методов контроля, рассматриваются с высоким приоритетом, прежде чем может произойти повреждение подшипников, зубчатых колес и других компонентов.

    8.    Межфазный дисбаланс электрического напряжения контролируется и поддерживается на приемлемом уровне, чтобы обеспечить максимальный срок службы двигателя. Несоблюдение баланса между фазами приводит к выделению тепла. Дисбаланс напряжения должен быть ниже 2%.

    9.    Дисбаланс электрического тока контролируется и поддерживается на приемлемом уровне, чтобы обеспечить максимальный срок службы двигателя. Неспособность управлять текущим дисбалансом вызывает выделение тепла и может привести к напряжению в электрических цепях. Как правило, дисбаланс тока будет примерно в семь раз выше, чем дисбаланс напряжения. Однако дисбаланс тока может быть вызван цепью, даже если междуфазное напряжение сбалансировано.

    10. Межфазный электрический индуктивный дисбаланс, вызванный плохим состоянием ротора, контролируется и поддерживается на приемлемом уровне для обеспечения максимального срока службы двигателя. Пределы составляют 7% для двигателей с шаблонной намоткой и 12% для двигателей без. Чем ниже, тем лучше. Это критерий приемлемости для новых или перемотанных двигателей.

    11. Электрически-резистивный дисбаланс контролируется и поддерживается на приемлемом уровне, чтобы обеспечить максимальный срок службы двигателя. Резистивный дисбаланс является проактивным индикатором и часто предшественником текущего дисбаланса.

    12. Все электротехники должным образом обучены и квалифицированы в теории и практике электрического баланса. Где это уместно, специализированные работы, мониторинг и тестирование поручаются квалифицированным специалистам.

    13. Электрический дисбаланс обычно контролируется с использованием анализа двигателя (ток и цепь)там, где это необходимо.

    14. Проблемы с электрическим дисбалансом, выявленные при анализе двигателя или других методах контроля или проверки состояния, рассматриваются с высоким приоритетом, прежде чем могут произойти повреждения двигателей, блоков управления и других компонентов.


    Проверьте свои знания:


    ТЕСТ «ОК-ДН-01. Виброналадка»


    FLAB-менеджмент

     

    1.    В соответствии с политикой, упреждающее управление FLAB с помощью методов точного технического обслуживания является приоритетом для управления обслуживанием и предпринимает действия по исключению поломок вместо ремонта сломанного оборудования.

    2.    Организационные роли, относящиеся к управлению и исполнению FLAB, были четко определены и видны с помощью, например, RACI-матрицы. Персонал владеет необходимыми компетенциями для выполнения точного технического обслуживания и получает надлежащую поддержку для выполнения своих соответствующих функций.

    3.    Все превентивные и корректирующие работы документированы, определен и описан процесс их выполнения, а также определены детали, допуски, количественные и качественные характеристики процедур, специфичных для каждой машины в зависимости от её применения, чтобы обеспечить точность в процессе обслуживания без зависимости от субъективного мнения исполнителя «так делали всегда».

    4.    Проверки и мониторинг состояния (например: анализ вибрации, масла и т.д.), в противоположность функциональному отказу, выполняются по текущему запросу, или в соответствии с планированием и графиком. Кроме того, работе, ориентированной на состояние оборудования, придается высокий приоритет, так как это позволяет предотвратить функциональный отказ оборудования.

    5.    В организации хорошо сбалансированы опережающие и запаздывающие ключевые показатели эффективности. Например, общая эффективность смазки (OLE) и общая эффективность вибрации (OVE) являются основными опережающими показателями. Надежность, доступность, цена за тонну и т.д. являются отстающими показателями.

    6.    Поощрения связаны с достижением опережающих показателей (например, OLE и OVE), а не только с производственными целями или эффективной реакцией. Помните, что вознаграждение может быть внешним (например, деньги) или внутренним (например, признание за усилия). Исторически сложилось так, что персонал получает вознаграждение за устранение произошедших отказов оборудования, переработку, экономию материалов после произошедшего отказа, больше, чем за проактивные действия, обеспечивающие надежность.

    7.    Потенциальные выгоды, с точки зрения уменьшения затрат на техническое обслуживание, увеличения доступности оборудования и выпуска продукции, а также повышения безопасности, были качественно проанализированы и количественно определены с экономической точки зрения.

    8.    Организация использует методы управления работами, чтобы гарантировать, что проактивные действия, связанные с точным техническим обслуживанием, которые идентифицированы и запрошены, должным образом спланированы и выполнены до повреждения оборудования.

    9.    Менеджеры и супервайзеры прошли обучение и повышение квалификации в области управления активами.

    10. Организация имеет в штате или привлекает к сотрудничеству внешних менеджеров по надежности, которые является экспертами во всех аспектах управления FLAB, добычи, сбора и анализа данных, управления работами по техническому обслуживанию и другими аспектами проектирования надежности и управления активами оборудования.

     

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    Если вы серьезно относитесь к увеличению времени безотказной работы, продлению срока службы оборудования и снижению затрат на обслуживание и эксплуатацию производственных активов, точное обслуживание должно быть в центре внимания.

    «Фокус на FLAB» — это отличный способ организовать ваши усилия по устранению коренных причин избыточного трения, износа и поломок оборудования.

    Мы искренне надеемся, что эта группа Оптимальных эталонных состояний для точного обслуживания послужит отправной точкой для того, чтобы вы оценили сильные и слабые стороны вашей организации и с этого момента разработали план действий, чтобы использовать возможности точного обслуживание для повышения эффективности ваших сервисных операций.

     

    Скачать описание 66 требований FLAB-менеджмента к точному техническому обслуживанию.

     Точное техническое обслуживание


    WRENCH TIME — ИНСТРУМЕНТАЛЬНОЕ ВРЕМЯ ИЛИ ВРЕМЯ КРУЧЕНИЯ ГАЙКИ

    БАЗОВЫЙ УРОВЕНЬ

    Время — единственный невосполнимый ресурс, и все наши усилия направленны на превращение рабочего времени специалиста по обслуживанию в требуемое состояние оборудования. 

    Wrench time — чистое время выполнения рабочих операций, иногда его называют «время ключа» или «время кручения гайки», то есть это то время, когда слесарь руками, или с помощью инструмента выполняет работу непосредственно по обслуживанию и ремонту оборудования.

    Wrench time не включает в себя время на получение деталей, инструментов или инструкций, а также время на перемещение, связанное с этими задачами. В него не входят поездки на работу или с работы. В него не входит время, затраченное на получение рабочих заданий и время перерывов в работе.


    Сколько стоит рабочее время исполнителя работ?

    На первый взгляд, ответ на этот вопрос очевиден. Берем его зарплату плюс отчисления и налоги и получаем нужную сумму (сдельная оплата труда не самый хороший вариант для обслуживания, часто это приводит к некачественному выполнению работ и показывает слабую компетенцию управления и организации сервисными работами). Но когда мы добавляем СИЗ, инструмент, обязательные обучения, компенсации, затраты бухгалтерии, кадров, технического ИТР, бытовые помещения, то сумма может быть превышена более, чем в трое от первоначальной. Иногда увеличение команды даже на одно человека может быть критичным по стоимости, так как это, например, потребует приобретения более вместительного вахтового транспорта или производственно-бытового помещения. 


    Какие значения wrench time хороши?

    Для большинства организаций wrench time равно 25-35% от общего рабочего времени слесаря. Лучшие практики объемного и календарного планирования могут повысить это значение до 50%. 

    Но стоит ли стремиться к таким цифрам? 

    На практике есть случаи, когда wrench time составляет всего 10%, и это действительно оптимальным показатель. На одном горно-обогатительном комбинате этот показатель для фабрики, для открытых горных работ или для шахт будет разный. Для фабрики и стационарных ремонтов можно подойти к цифре в 50-60%, для закрытых выработок с подземными мастерскими можно получить до 40%, для открытых работ при удалённом расположении техники и сложности координации различных служб показатель в 30% уже будет достижением.

    Первым делом рассчитайте свой целевой показатель wrench time. Для этого определите процессы, которые пересекаются с процессом рабочего дня исполнителя работ. Это могу быть процессы складской логистики, безопасности работ, обучения, транспорта, любого планирования, и т.д. В каждой связке процессов определите потери. Для определения потерь удобно использовать инструменты бережливого производства. Уберите потери, которые ничего не стоит устранить. Такие потери, если вы до этого ими не занимались, точно существуют. Возможно, это удастся сделать с помощью пересмотр графика работы или мест хранения чего либо, используя подготовленные пакеты запасных частей,  объединение документов и т.д. 

    Второй этап уже сложение, и не все его делают, часто из-за отсутствия достоверных данных. Нужно сравнить преимущество увеличенного «времени ключа» с потерями от проводимой оптимизации процесса.

    По-хорошему, можно использовать принцип скульптора, которые создаёт шедевр, отсекая всё лишнее. Тогда мы получим наше целевое значение wrench time, нашу лучшую практику.

    Всегда находите здравую границу себестоимости сервиса в части затрат на персонал и производство продукции. Используйте OEE — общую эффективность оборудования.

    wrench time


    Для чего нужно знать Wrench time?


    1. Чтобы отслеживать улучшения в производительности

    Более продуктивная сервисная команда имеет более высокий процент «времени ключа». Рабочие выполняют больше работ по техническому обслуживанию, а не ждут поступления деталей и не проводят время в курилке. 

    Однако, вы также можете отслеживать увеличение числа выполненных рабочих заданий, чтобы измерить улучшения в производительности. Оцените эффективность увеличения wrench time в денежном эквиваленте, взяв за основу стоимость удвоения трудозатрат, которые вам пришлось бы сделать, если бы вам не удалось увеличить wrench time в два раза.

    Док Палмер, PE, MBA, CMRP, автор Руководства McGraw-Hill по планированию и графикованию технического обслуживания приводит такой пример:

    «Рассмотрим рабочую силу из 30 человек при затратах времени на «кручение гайки» 35% против 55%. 

    55% / 35% = 1,57. 

    30 человек х 1,57 = 47 человек. 

    Команда из 30 человек, Wrench time которой составляет 55%, завершает работу с такой скоростью, как если бы она состояла из 47 человек. 

    Если команда с wrench time, равным 35% выполняет 1000 рабочих заданий в месяц, то при повышении wrench time до 55% она будет выполнять 1570 рабочих заказов в месяц. Дополнительные 570 рабочих заказов в месяц — бесплатны».


    2. Выявить трудоемкие задачи

    Понимание того, сколько времени требуется техническим специалистам для выполнения рабочих заданий, помогает улучшить надежность и планирование. 

    Например, если вы заметили, что некритическому элементу оборудования требуются длительные ТО и ремонтные работы больше, чем критическому активу — вы можете рассмотреть модернизацию актива или, может быть, вы будете планировать обслуживание реже или выполняете ремонт только в случае поломки актива.


    3. Для целей финансового учёта

    Отслеживание wrench time и другого времени, посвященного конкретному активу, может повысить точность учета стоимости владения и других финансовых анализов. Например, некоторые основные средства при капитальном ремонте могут увеличивать стоимость, которая потом может быть амортизирована и учтена по бухгалтерии в себестоимости продукции, что сможет уменьшить налогооблагаемую базу. Когда технический персонал отслеживает время, то это время может быть отнесено на прямые затраты, которые будут учитываться вместе с запасными частями и материалами, внешними подрядчиками и другими ресурсами, необходимыми для ремонта.


    *****

    Полезно ли измерять wrench time? Ответ — ДА, если измерение производится верно, и категорически НЕТ, если измерение выполняется неправильно, что случается гораздо чаще.


    Что нужно знать об измерении Wrench time?


    1. Измерять wrench time трудно

    Основная проблема заключается в том, что используемые методы не всегда дают точные результаты.


    Самостоятельная отчетность

    В этом случае специалисты по техобслуживанию и слесари самостоятельно сообщают о своей работе и времени задержки. Неудивительно, что мы видим, как значения wrench time в этом случае выходят за пределы 70% и выше. Некоторые работники могут не распознавать и / или не точно записывать задержки и другие побочные действия, не требующие значительного времени. В таком случае необходимо проводить обучения по распознаванию потерь (такое обучение рекомендуем проводить в любом случае). Отличным инструментом будут выданные  заказ-наряды с заранее обозначенными кодами возможных потерь и разбивкой рабочего дня по времени.

    Еще одна причина, по которой самоотчеты не дают вам точной картины wrench time: беспокойство. Ваши люди могут решить, что 35% — это «плохо», и что их работа или премия в опасности. В такой ситуации нужно отказаться от любой самостоятельной отчётности. Прежде всего, требуется модернизация культуры работы и, возможно, системы мотивации. Исполнители должны быть убеждены, что их задача делать работу качественно столько, сколько это было запланировано или реально необходимо. 

    Самостоятельная отчетность может выполняться в рамках рабочих заказов и фиксироваться сразу в мобильной версии CMMS (Computerized Maintenance Management System). Но, конечно, несмотря на использование цифровой технологии в этом случае, человеческий фактор все равно окажет сильное влияние на результат. Тут снизить влияние человеческих ошибок могут VR технологии, радио метки на оборудовании, инструменты с передачей информации, например, о параметрах затяжки крепежа. 


    Внешний контроль

    В этом случае сторонний наблюдатель фиксирует время выполнения рабочих операций. 

    Это может быть выполнено в виде «фотографии рабочего дня», когда наблюдатель фиксирует все действия одного слесаря в течение смены, или же методом «отбора проб», когда наблюдатель делает случайную или последовательную выборку работы нескольких человек каждые полчаса рабочей смены.

    Однако, в этом случае возникают сложности с идентификацией и валидацией полезной работы. Все, что похоже на работу, внешний наблюдатель будет считать работой и фиксировать время ее выполнения, поэтому не удивляйтесь, если и в этом случае вы получите значения «времени кручения гайки» более 50%.

    Плюсом этого способа может быть дополнительная фиксация и проверка не только wrench time, но и операций, выполняемых в течение этого времени. 

    Минусом этого метода будет то, что такую работу может выполнить только человек с большим опытом непосредственных работ. Это может быть мастер или бригадир. Но, поскольку часто это заинтересованные лица, и культура будет заставлять их давать необъективные данные, вы получите недостоверный результат. Не ставьте на хронометраж и специалистов из отдела кадров, им тяжело будет правильно распознать выполняемые действия. Хороший результат могут дать специалисты по планированию или надёжности при достаточной культуре производства и их собственном опыте выполнения наблюдаемых операций.


    2. Наблюдение ситуации меняет ситуацию

    Помните также эффект наблюдателя: наблюдение ситуации меняет ситуацию. То есть рабочие под наблюдением не могут работать или действовать как обычно. 

    При  проведении учета времени работ в цехе, можно фиксировать время операций через камеры наблюдения, к тому же, в этом случае, можно анализировать запись в разных масштабах времени. Как правило, камеры стоят на всех важных технологических точках.


    3. Измерение wrench time не влияет на производительность

    Помните, что только увеличение «времени ключа» не улучшает производительность или результаты.

    Представьте, что у вас есть слесарь, который работает восемь часов, но выполняет работу на низком уровне. Wrench time в его случае может быть феноменальным — но имеет ли это значение, если работа плохая, неэффективная или неправильная?

    Увеличить «время ключа» вы можете за счет совершенствования объемного и календарного планирования»,  обеспечив быстрый доступ к материалам, запасным частям, инструменту и инструкциям.

    Работа должна быть не только эффективной, но и результативной!

    За результативность отвечает план (пакет) работы – результат работы планировщика. Так же необходима достаточная квалификация исполнителя и оснащение. В погоне за wrench time  мы можем получить быструю реакцию на начало ремонта, но большие затраты времени на его проведение из-за недостаточного времени на его подготовку. Ищите баланс между эффективностью и результативностью.


    4. Акцент на измерении wrench time подразумевает, что все время, не связанное с «гаечным ключом», тратится впустую

    Конечно, вы не хотите, чтобы ваши люди проводили часы на транспортировку к месту работы и обратно, или, чтобы они ждали запчасти, делали несанкционированные перерывы или выполняли трехчасовую работу за пять. Но то, что у мастера нет инструмента в руках, не означает, что он не работает или не приносит пользы.

    Любой работник обязан тратить часть своего времени на обучение, изучение инструкций, подготовку рабочего места, приёмку и передачу обслуживаемого оборудования, уборку рабочего места после окончания работы и пр. То есть в течение рабочего дня есть время, когда слесарь не создает ценности, но это время тратится не впустую.

    Так что вы не можете довести «время ключа» до 100%, но в ваших силах уменьшить непродуктивное время.

    *****

    Wrench time, безусловно, является важной темой, но это не самый важный показатель для анализа производительности, и, в зависимости от потребностей вашей организации, он может не стоить вашего времени, чтобы попытаться измерить его. 

    Начните с правильных вопросов: как мы можем повысить производительность ремонтного персонала, сократить потери и заняться более активной работой? 

    Совершенствование объемного и календарного планирования (планирования и графикования работ) — это наиболее эффективный путь повышения производительности сервиса.

    Безусловно, не забывайте и о принципах управления активами, которые лежат в основе  руководства сервисной службой. Любые действия технического сервиса должны быть нацелены на получение от материальных активов (оборудования) того, что соответствует ожиданиям компании, как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе.

    FRACAS — СИСТЕМА ОТЧЕТНОСТИ ОБ ОТКАЗАХ, АНАЛИЗЕ ОТКАЗОВ И КОРРЕКТИРУЮЩИХ ДЕЙСТВИЯХ

    Продвинутый уровень

    Устранение отказов — это просто

    В этом уроке мы познакомим вас со статьей Рики Смита, эксперта в области лучших практик технического обслуживания и надежности — https://ru.scribd.com/document/377746009/fracasjune10-12874040568839-phpapp02-pdf


    ***

    Насколько хорошо в вашей организации выполняется идентификация отказов оборудования?

    Конечно, вы замечаете отказы, когда они происходят, но сможете ли вы определить, когда повторяющиеся отказы начнут создавать серьезные проблемы с надежностью оборудования?

    Большинство компаний начинают свой путь в работе над повышением надежности с выполнения поиска коренных причин (RCA) применительно к отказам, влекущим наиболее дорогостоящие последствия. Тем не менее, целесообразно сконцентрировать свои усилия на раннем обнаружении отказов и уменьшении их числа до приемлемого уровня.

    FRACAS (Failure Reporting, Analysis, and Corrective Action System (FRACAS) — система отчетности об отказах, анализе отказов и корректирующих действиях.

    FRACAS — это отличный инструмент, который можно использовать для предотвращения и устранения отказов. Это процесс, который позволит идентифицировать любые отчеты из вашей CMMS* / EAM**.

    * CMMS (Computerized Maintenance Management System) — комплекс программного обеспечения, включающий базу данных оборудования предприятия, модули планирования проведения технического обслуживания и планово-предупредительного ремонта, оформления заявок на проведение ремонта.

     **EAM система (Enterprise Asset Management System) — система управления основными фондами (активами) предприятия, которые позволяют сократить простои оборудования, затраты на техобслуживание, ремонты и материально-техническое обеспечение.

    Эти отчеты могут включать:

    • отклонение от запланированной стоимости выполнения работ;
    • среднее время между отказами;
    • среднее время ремонтов;
    • доминирующие паттерны отказов вашего оборудования;
    • общие связи сигналов, возникающих между отказами, например, такие как «недостаток смазки» (возможно потому, что лубрикатор не соответствует  стандартам или специфике требований условий вашей эксплуатации) и т.п.


    ***

    Прежде чем читать дальше — честно ответьте на следующие вопросы, чтобы увидеть, есть ли у вас проблемы с идентификацией отказов, их устранением или смягчением последствий, а также уменьшением их влияния на общий процесс производства и надежность других активов:

    1. Можете ли вы определить 10 единиц оборудования, которые имели наибольшие потери вследствие функциональных отказов, на основании отчета о техническом обслуживании, выполненного при помощи информационной системы управления ТОиР?
    2. Можете ли вы определить суммарные потери, связанные с оборудованием в вашей организации и разнести  их внутри процессов и оборудования за последние 365 дней?
    3. Можете ли вы идентифицировать компоненты, паттерны отказов которых соответствуют модели распределения отказов, представленной на Рисунке 1?

    Паттерн отказа Детская смертность

    Рисунок 1


    Во многих случаях, общая стоимость потерь от снижения требуемой надежности остается неизвестной, потому что причин ненадежности очень много. Проектирование, эксплуатация, обслуживание — каждая функциональная область вносит свой вклад в уменьшение надежности. Вот только несколько примеров возможных потерь:

    1. Отказ оборудования (полный функциональный отказ)

    Возможные причины:

    • Отсутствие процедур профилактического технического обслуживания, смазывания, предупредительных замен узлов или комплектующих, эффективных восстановительных ремонтов.
    • Невыполнение предписанных процедур по эффективному техническому обслуживанию.

     

    2. Работа оборудования не достигает необходимых параметров (частичный функциональный отказ)

    Возможные причины:

    • Оператор не следует процедурам эффективной эксплуатации оборудования.
    • Оператор не обучен обслуживанию оборудования.
    • Руководство убеждено, что данная эффективность оборудования — это лучшее, чего можно достигнуть с учетом возраста и (или) состояния актива.

     

    3. Выпуск некачественной продукции с первого раза (в связи с полным или частичным функциональным отказом)

    Возможные причины:

    • Руководство принимает концепцию — «отсутствие качества с первого раза — это не потеря, потому что продукт можно отправить на переработку».

     

    4. Преждевременная поломка оборудования

    Возможные причины:

    • Неэффективные или вообще отсутствующие процедуры ввода в эксплуатацию после замены оборудования или его узлов.


    ***

    Процесс проактивной модели технического обслуживания

    Проактивная (или иначе, упреждающая) модель рабочего процесса — уничтожение ненадежности в процессе непрерывного улучшения технического обслуживания.

    Процесс проактивного технического обслуживания

    Рисунок 2

    На Рисунке 2 изображена модель, показывающая шаги, которые необходимо сделать для перехода от реактивного к проактивному техническому обслуживанию. Если вы не знакомы с процедурами управления изменениями — можете получить информацию здесь — https://habr.com/ru/post/222863/

    Внедрение модели проактивного технического обслуживания — ключ к устранению отказов оборудования. Встроенные в эту модель процессы непрерывного улучшения планов выполнения работ, анализ отказов и их причин, а также система корректирующих действий (FRACAS) помогут обеспечить надежность и ремонтопригодность, а также дать возможность улучшения этих показателей.

    Обеспечение сохранности активов

    Элементы обеспечения сохранности активов (Рисунок 3), представленные в модели, являются основополагающими, так как они гарантируют, что все активы охвачены планом технического обслуживания. Такая 100% вовлеченность активов в единую систему управления является обязательным требованием для создания проактивного процесса технического обслуживания.

    Вы не можете наладить постоянное улучшение, пока у вас не выстроены повторяющиеся процессы и отсутствует дисциплина их выполнения.

    Цель модели проактивного технического обслуживания состоит в том, чтобы обеспечить дисциплину и повторяемость для ваших сервисных процессов.

    FRACAS обеспечивает выполнение непрерывной работы по улучшению стратегии технического обслуживания.

    Подумайте о FRACAS следующим образом:

    FRACAS

    Рисунок 4

    Так как у вас возникают отказы оборудования, то вы используете определенные коды в CMMS / EAMS для записи выявленных причин каждого отказа.

    Анализируя причины отказов на критических активах вы помогаете себе начать делать серьезные улучшения в надежности вашей работы.

    Глядя на модель FRACAS (Рисунок 4), мы начинаем проводить анализ выполненных работ, чтобы решить, какую методику мы должны применить в каждом конкретном случае: анализ коренных причин отказов (RCA), RCM-анализ, или FMEA для снижения последствий и уменьшения числа отказов.

    RCA позволяет нам корректировать стратегию прогнозирования и предотвращения отказов. Следует помнить, что даже самый тщательный анализ не раскрывает каждый вид отказа. Мониторинг производительности оборудования, выполняемый после того, как мы сделаем корректировку стратегии обслуживания, может выявить новые отказы, которые не охвачены этой стратегией.  В этом случае вы должны создать новые коды для выявленных видов отказов, внести их в CMMS / EAM и далее отслеживать их при выполнении анализа выполненных работ. Таким образом, вы можете видеть, что это непрерывный цикл усовершенствования, который никогда не заканчивается.


    ***

    Шаги по внедрению FRACAS

    Основополагающими элементами эффективного FRACAS являются (см. Рисунок 3): 

    • валидация иерархии оборудования;
    • анализ критичности;
    • анализ режимов отказов оборудования;
    • планы технического обслуживания.


    FRACAS Чек-лист:

    1. Иерархия оборудования  построена таким образом, чтобы подобные сбои на подобном оборудовании могли быть идентифицированы по всей организации.
    2. Анализ критичности разработан и утвержден таким образом, что критичность оборудования оценивается на основе пропускной способности производства, использованию активов, стоимости жизненного цикла, требований окружающей среды и безопасности.
    3. Анализ видов отказов с применением методик FMA, FMEA или RCM завершен для всех критических активов. 
    4. Стратегия обслуживания разработана на все критическое оборудование таким образом, что техническое обслуживание позволяет предотвратить или предсказать отказы.


    Шаг 1. Эффективная иерархия оборудования


    Каталог активов (иерархия оборудования) должен быть разработан таким образом, чтобы была возможность предоставлять данные для управления программой проактивного обслуживания оборудования, включающей анализ отчетов об отказах или методику FRACAS (отчеты об отказах, система анализа причин отказов и корректирующих действий).

    Для устранения отказов оборудования необходимо обеспечить успешное выполнение этого первого шага.

    Причины отказов

    Рисунок 5

    На Рисунке 5 отображены результаты одного завода, где зафиксировано 32 неисправности «деталь — подшипник» от электродвигателей разного размера («деталь» идентифицируется из выпадающего списка кодов CMMS / EAM на экране).

    Один тип «Дефект — Износ» характерен для 85% отказов («Дефект» идентифицируется из выпадающего списка кодов CMMS / EAM на экране).

    В 98% случаев «Причиной» оказалась «Ненадлежащее смазывание».

    Используя эти данные можно выполнять анализ коренных причин отказов по общим взаимосвязанным отказам («Причина» идентифицируется из выпадающего списка кодов CMMS / EAM на экране).

    Как только иерархия будет установлена, вы можете найти аналогичные сбои в однотипном оборудовании или по всему оборудованию в целом.

    Иерархия оборудования должна соответствовать требованиям, установленным в стандарте организации. Должна быть заложена возможность анализа: «Деталь» -— «Дефект» — «Причина».

    Обслуживающий персонал может не иметь навыков определения типов отказов и их причин. Для этого могут потребоваться компетенции инженера по надежности или инженера по техническому обслуживанию.

    После тщательного анализа вы обнаружите, что большинство отказов происходят на небольшом количестве оборудования. Вопрос заключается в том, какое это оборудование?


    Шаг 2. Анализ критичности активов

     

    Многие руководители говорят, что они определили свое критическое оборудование. Но в большинстве случаев категория критичности оборудования может изменяться в зависимости от того, на сколько люди расстроены из-за отказов оборудования.

    Проблема заключается в том, что люди часто не понимают, какие последствия возникнут вследствие отказа, и какова вероятность наступления этих последствий в случае неэффективного управления надежностью оборудования.

    Цель анализа критичности — идентификация оборудования, отказ которого будет иметь наиболее серьезные последствия для целей бизнеса. К таким последствиям можно отнести:

    • Снижение производственной мощности и (или) загрузки оборудования

    • Высокая стоимость потерь (включающие как стоимость восстановительных работ, так и потери от простоя оборудования)

    • Экологические последствия

    • Вопросы безопасности

    • И т.п.


    Приоритизация работ на основе матрицы критичности

    Рисунок 6

    Результирующее число критичности оборудования используется для приоритизации распределения ресурсов технического обслуживания. Модель этого процесса представлена на Рисунке 6.

    По оси «У» перечислены значения критичности активов (от «Нет» до «Высокой». Количество градаций критичности может быть любым, например, можно использовать шкалу 0-1000, потому что все активы не обязательно равны.

    По оси «Х» отложена тяжесть последствий, которые могут возникнуть с наступлением того или иного вида отказа каждого из критичных активов.

    Таким образом, инженер по планированию, используя точки пересечения линий критичности и тяжести последствий, может выстроить оптимальную последовательность выполнения работ, чтобы уменьшить риски.

    Для определения приоритетности работ при составления графика можно добавить еще два фактора. На Рисунке 7 приведена четырехфакторная модель приоритизации работ, где помимо критичности активов и тяжести последствий, учитывается тип задания на работы (профилактика, ремонт, проверка и т.д.) и время ожидания, которое эта работа находится в списке к выполнению.

    Четырехфакторная модель приоритизации работ


    Необходимо определить, какое оборудование вероятнее всего может повлиять на эффективность производства. Именно это оборудование в первую очередь должно быть включено в программу повышения надежности.

    Последовательное ранжирование критичности активов позволяет обеспечить выполнение нужных работ в нужное время, что является ключевым фактором в предупреждении и устранении отказов оборудования.


    Шаг 3. Анализ отказов


    Цель большинства стратегий технического обслуживания заключается в прогнозировании и предупреждении отказов оборудования. 

    Отказ оборудования, как правило, вызван катастрофическим отказом его отдельного узла. Отказы узлов происходят в случае развития дефектов, против которых не принимается никаких мер. Эти дефекты, в свою очередь, вызваны чем-то, то есть имеют свои причины. Таким образом, устранение причины дефекта отдельного узла предотвратит отказ всего оборудования.

    Основная задача профилактического технического обслуживания — устранение причин и предотвращение отказов оборудования.

    Основная задача предиктивного (прогнозного) технического обслуживания или технического обслуживания по состоянию — обнаружение дефектов и управление потенциальными отказами прежде, чем они станут функциональным отказом.

    Многие компании реализуют программы, основанные на стратегии профилактического (предупредительного) технического обслуживания, но ни одна из них, как правило, не учитывает специфику разных видов отказов.

    Например:

    Роликовые подшипники в электродвигателе имеют определенные режимы отказов, которые могут быть предотвращены при соблюдении режима смазывания.

    Дефект «Износ» возникает в подшипнике по причине «Недостаток смазывания».

    Возникает вопрос, в чем причина отсутствия нужного количества смазки в подшипнике?

    Недостаточный уровень смазки может быть обнаружен по причине отсутствия утвержденной карты смазывания подшипников. Другими словами, обслуживающий персонал может произвести смазывание, но, не зная требуемого количества смазки, не может защитить подшипник от износа.

    Лучший путь для обнаружения разных типов отказов — это облегчение процесса идентификации отказов. Соберите небольшую команду опытных людей, обучите их концепции «Деталь» — «Дефект» — «Причина» и пройдите с ними по всему основному оборудованию на предприятии, такому как центробежные насосы, поршневые насосы, редукторы, двигатели и т.д. Вы увидите, что относительно небольшое количество кодов отказов будет покрывать большую часть видов отказов на вашем заводе. Описанные во время этого упражнения виды отказов будут в дальнейшем использованы при проведении RCA, RCM и в других методиках. 

    Если в течение одного года доминирующим видом отказов подшипников будет являться «Износ», вызванный недостаточным смазыванием, то вам надлежит разработать стандарт смазывания или пересмотреть существующий документ, а также провести обучение персонала. Таким образом вы устраните большое количество отказов на всем вашем оборудовании.

    Проблема в том, что большинство компаний ничего этого не делают. У вас нет данных, чтобы выявить единую, главную проблему для нескольких активов (нет унификации данных об отказах, которые можно использовать при формировании отчетов).

    Пример:

    Не мотор отказал, а мотор отказал по причине вида отказа конкретной детали,  в результате отказа которой произойдет разрушение мотора. Если конечно дефект данной детали не будет выявлен на достаточно ранней стадии вида отказа.


    Шаг 4. Стратегия технического обслуживания 


    Стратегия обслуживания должна являться результатом мероприятий по проведению анализа видов, причин и последствий отказов, RCM-анализа, собранных данных об отказах из вашей CMMS / EAM.

    «Стратегия уничтожения: Наилучший путь устранить смертельные потери  — это лучше понять настоящую природу паттернов отказов оборудования и настроить в соответствии с ними стратегию обслуживания». 

     Andy Page, CMRP


    Что же такое стратегия обслуживания? Давайте разобьём это понятие на два слова.

    Обслуживание — это поддержка состояния, защита функций, сохранение требуемой производительности оборудования.

    Стратегия — это разработка конечного плана для достижения поставленной цели.

    Таким образом, стратегия технического обслуживания определяет те мероприятия, которые вы должны запланировать и провести для поддержки, сохранения и/или защиты ваших активов.

    Имейте в виду, существует стратегия технического обслуживания «Работа до отказа» («Run to failure», RTF), однако она применима только в том случае, когда анализ определил ее как лучшее решения для оптимизации надежности по оптимальной стоимости для конкретного оборудования.

    Техническое обслуживание с меньшим вмешательством в работу оборудования предпочтительней, чем более инвазивное обслуживание. Это одна из фундаментальных концепций любой четко определенной стратегии обслуживания. Конкретные стратегии обслуживания предназначены для уменьшения последствий каждого вида отказа. В результате — техническое обслуживание концентрируется на обеспечении надежности функции оборудования, а не на выполнении ремонта оборудования. То есть можно сказать, что прогнозное (предиктивное) техническое обслуживания или мониторинг состояния — это лучшее решение, поскольку в этом случае минимизируется вмешательство в работу оборудования.

    Стратегия технического обслуживания, которая ориентирована только на обнаружение и предотвращение дефектов, никогда не сможет предотвратить системные и оперативные проблемы активов. Механики всегда будут слишком заняты устранением симптомов отказов вместо того, чтобы устранять их причины. Для того, чтобы обслуживание действительно было проактивным, необходимо научиться идентифицировать и устранять первопричины дефектов оборудования. Стратегии, которые способны решать эти задачи — приводят к поэтапному повышению производительности и позволяют достигать невероятной экономии средств. Стратегии, которые не пытаются решить проблему устранения первопричин отказов — всегда будут иметь слабые результаты, в том числе и по экономической эффективности. Стратегия обслуживания должна включать в себя все элементы, которые фокусируют план технического обслуживания на достижение цели бизнеса.

    Прогнозное и профилактическое техническое обслуживание — ключевые элементы стратегии сервиса.

    Планирование технического обслуживания, ориентированное на устранение причин отказов, состоит из повторяющихся процедур на основе запланированных работ на критичном оборудовании строго по графику, выполняемых по методике точного технического обслуживания, с соблюдением правил ввода в эксплуатацию после замены запасных частей или ремонта оборудования и контролем качества выполнения работ с помощью функции «Прогнозирование», для предотвращения дефектов, которые могут возникнуть после обслуживания. Финальной частью стратегии технического обслуживания является PRACAS, поскольку он способствует непрерывному совершенствованию этой стратегии.


    ***

    Отчеты об отказах

    Форма отчета об отказах может быть любой. Главное, необходимо установить и дисциплинированно выполнять регламент анализа отчета об отказах за определенный период времени и разработать мероприятия по устранению причин выявленных дефектов.

    Ниже приведены некоторые примеры отчётов которые следует включить как часть вашего FRACAS.


    1. Состояние активов или процент активов без идентифицируемых дефектов 

    Сводка данных о состоянии активов

    Рисунок 8

    Отчет о состоянии активов или процент активов с неидентифицированными дефектами готовит служба технического обслуживания для руководства предприятия, по крайней мере, ежемесячно (см. Рисунок 8).

    Про активы, которые имеют идентифицированные дефекты говорят, что они находятся в красной зоне, активы, не имеющие идентифицированных дефектов — в зеленой зоне. Вот и все. Все очень просто. Нет никаких других «но если», «что если» или «если затем». Если существует идентифицируемый дефект актива, то актив в красной зоне, если нет опознаваемых дефектов — в зеленой.

    Процент оборудования, которое находится в зеленой зоне, является показателем Здоровья Активов.


    Дефект — это аномалия в детали оборудования, которая, может привести к отказу актива, если своевременно ее не устранить.


    Пример:

    Завод имеет 1000 единиц оборудования.

    Из этого числа 750 единиц не имеют идентифицируемых дефектов.

    Сообщается, что завод имеет 75%-е здоровье активов.

     

    Есть интересный аспект, касающийся здоровья активов. Здоровье активов стало опережающим ключевым показателем эффективности затрат на техническое обслуживание и бизнес-рисков, то есть тем показателем, который очень информативен для менеджмента сервиса и производства.


    2. Среднее время между отказами и среднее время ремонтов


    Этот отчет инженеры по надежности ежемесячно готовят на 5-20% критичного оборудования. Отчет делается с целью улучшения обоих показателей. Сами показатели должны быть измерены и представлены для сравнения на линейной диаграмме.


    3. Расхождение затрат между участками завода.

    Отчет о стоимости технического обслуживания готовят специалисты по своим зонам ответственности и предоставляют руководству по техническому обслуживанию и производству на ежемесячной основе. Отчет не может быть принят, если он не содержит описания причин расхождения и плана приведения расходов в соответствие.


    4. Наиболее частые «Деталь»-«Дефект»-«Причины»

    Этот отчет ежемесячно готовят инженеры по надежности. Если у вас нет специалистов по техническому обслуживанию или инженеров по надежности, то вам следует выбрать пару наиболее опытных в вопросах надежности механиков и поручить им выполнять функции инженеров по надежности. Для этого необходимо обучить их основным принципам идентификации, предупреждения и устранения отказов.

    Этот отчет позволит вам выявить основные потоки отказов и принять меры для их устранения.


    ***

    Если вас заинтересовал инструмент FRACAS, то вы можете приобрести книгу Рики Смита на Amazon.com — https://www.amazon.com/FRACAS-Failure-Reporting-Analysis-Corrective/dp/098205176X

    МАТРИЦА РИСКОВ ДЛЯ ПРИОРИТИЗАЦИИ ОБСЛУЖИВАНИЯ ОБОРУДОВАНИЯ

    БАЗОВЫЙ УРОВЕНЬ

    Сегодня управление рисками — важнейшая задача современного предприятия.

    Как связать задачи технического обслуживания оборудования с рисками на вашем предприятии?


    В девятом уроке Школы ТОИР 4.0. мы:

    • Рассмотрим эволюцию рисков при обслуживании производственного оборудования.
    • Поговорим о том, как можно управлять рисками.
    • Ознакомимся с инструментами, связывающими риск и задачи технического обслуживания.

     

     


    ВНЕДРЕНИЕ RCM

    ПРОДВИНУТЫЙ УРОВЕНЬ

    RCM (Reliability Centered Maintenance)  — модная сегодня тема, при этом далеко не все понимают, что означает это понятие. 

    Часто об RCM говорят как о стратегии технического обслуживания, но это в корне неверно. Цель нашего урока — разобраться, что же такое RCM, и в чем заключается процесс его внедрения.

    Давайте определим, на каком месте находится RCM в иерархии процессов управления предприятием.

    Управление физическими активами и RCM

    1. Система управления производственными активами (Серия стандартов ISO 55000) — предполагает нахождение баланса между затратами, перспективами и рисками с одной стороны и  обеспечением требуемой производительностью активов с другой стороны. То есть, говоря простыми словами, система управления активами формирует требования к тому, что мы хотим получить от активов. Мы будем рассматривать управление активами как верхнеуровневые процессы.

    2. RCM (Reliability Centered Maintenance, ГОСТ Р 27.606-2013. Надежность в технике (ССНТ). Управление надежностью. Техническое обслуживание, ориентированное на безотказность) — надежностно-ориентированное техническое обслуживание — это методика выбора задач технического обслуживания, позволяющих достичь целей, поставленных перед активами системой управления активами.*  
    RCM, согласно нашей концепции, выступает в качестве связующего звена между верхнеуровневыми процессами управления активами и процедурами выполнения технического обслуживания.
    ____________
    Помимо вышеуказанного, переведенного на русский язык стандарта,  есть еще стандарты на английском языке, обязательные для изучения, если вы планируете внедрение RCM — https://www.sae.org/standards/content/ja1012_200201/

    3. Управление техническим обслуживанием (система управления ТОиР)  говорит о том, как решать задачи по техническому обслуживанию, в том числе и выбранные для активов согласно методике RCM. Можно сказать, что управление ТОиР отвечает за разработку и обеспечение процедур технического обслуживания и ремонта.

    Почему внедрение RCM не приносит ожидаемых результатов?


    Многие компании стремятся внедрить RCM, но, к сожалению, не у всех это получается. В России можно по пальцам одной руки пересчитать предприятия, которые смогли перейти на RCM и оценить первые результаты этого перехода. Можно даже утверждать, что и эти компании не полностью перешли на надежностно-ориентированное техническое обслуживание, а лишь внедрили отдельные его элементы. Да и в мире, по статистике, успехом заканчивается не более 40% попыток его внедрения.

    Основная причина неудач — это переход к выбору задач по техническому обслуживанию при отсутствии сформированных и эффективных процедур ТОиР. И если без достижения должного уровня зрелости верхнеуровневых процессов по управлению активами вы можете достичь успеха в RCM, то без зрелости процедур ТОиР не стоит и начинать внедрение надежностно-ориентированного технического обслуживания. 

    Как RCM, так и систему управления активами имеет смысл внедрять на предприятиях, начиная с определенных уровней зрелости. Мы считаем, что рассматривать вопрос об их внедрении можно начиная с 3-го уровня зрелости по шкале IAM (The Institute of Asset Management) , или со средних значений уровней зрелости по другим шкалам. Для определения уровня зрелости организации в вопросах технического обслуживания и управления активами проводится аудит и составляется дорожная карта для достижения требуемого уровня зрелости.


    *****

    Что такое RCM?


    Начнем с короткого видеотренинга от компании АВВ.

    Видео содержит ключевую информацию о концепции технического обслуживания для обеспечения надежности оборудования. Пожалуйста, не воспринимайте этот видеотренинг как инструкцию по проведению RCM-анализа. Есть много нюансов по проведению анализа критичности, анализа видов и последствий отказов, которым можно и нужно учиться. Но как обзорный материал, знакомящий зрителей с методикой в целом — этот ролик хорош.


     
     

    Концепция технического обслуживания, основанная на надежности — Reliability Centered Maintenance (RCM) предполагает:
    • построение локализованных моделей отказов для ключевых компонент объекта; 
    • применение различных типов обслуживания к различным частям оборудования; 
    • минимизацию влияния отказа на производственный процесс в условиях, когда невозможно предсказать или предотвратить отказ
    • детальную проработку и планирование восстановления после отказа по принципу "несмотря на то, что отказы неизбежны, проблем можно избежать": 

    Какие действия при внедрении RCM вы не должны пропускать ни при каких обстоятельствах?


    Анализ отказа при его обнаружении: 
    • Что произошло?
    • Возможные последствия? 
    Регламентированные действия по реагированию на возникновение отказа: 
    • Информирование заинтересованных пользователей. 
    • Ограничение влияния отказов. 
    • Получение дополнительных данных, свидетельствующих об остановке впоследствии отказа. 
    Обучение персонала для использования возможностей RCM
    • Формирование банка данных об инцидентах. 
    • Повторный углубленный анализ отказа в целях разработки мер по предотвращению повторов. 
    Разработка процедур и планирование работ по всем видом отказов:
    • Оптимизация и структуризация всех возможных видов отказов. 
    • Разработка процедур, необходимых к исполнению при возникновении каждого из определенных видов отказов.


    *****


    С чего начать внедрение RCM на производстве?


    Внедрение RCM проводится отдельным проектом, имеющим 4 фазы:


    Проект по внедрению RCM


    Фазы 2-4 должны проводиться с некоторым перекрытием, как показано на рисунке ниже, поэтому организация может начать видеть и сообщать об эффективности проекта максимально оперативно.


    План проекта внедрения RCM


    1. Исследование RCM выполняется для агрегатов, состоящих из систем и узлов, которые все вместе они обеспечивают важную и даже существенную функцию для организации.

    2. Основная цель проекта определяет и реализует применимые и эффективное техническое обслуживание и оперативные задачи.

    3. Аналитическая работа выполняется кросс-функциональной командой, состоящей из полевых специалистов из числа персонала с большим опытом работы во всех технических и эксплуатационных аспектах работы оборудования, включая в себя все виды работ по техническому обслуживанию, в том числе КИПиА, электрические, механические и т. д.,  и операторов. Прочие ресурсы (напр., инженерная и внешняя экспертиза) могут быть востребованы командой для ответа на технические и др. вопросы и привлекаться к обсуждению на некоторое время.

    4. RCM-команда организации или ее наиболее опытные техники и операторы полностью посвящены аналитической части проекта и должны быть освобождены от своих основных обязанностей на время реализации проекта.

    5. В RCM-команде должны быть специалисты, владеющие методами неразрушающего контроля состояния активов, а также технологиями прогнозного технического обслуживания или мониторинга состояния.

    6. Высокопрофессиональный фасилитатор RCM посвящен руководству и содействию проведения RCM-анализа. Требуется опыт работы с RCM и обслуживанием систем, в том числе технологии мониторинга состояния оборудования. Знание оборудования не является обязательным условием для фасилитатора.

    7. У организации есть сильный, информированный исполнительный лидер RCM, наделенный полномочиями для обеспечения достаточных ресурсов; а также готовый и способный принять новые задачи технического обслуживания, обеспечить их выполнение и поддерживать их.

    8. Внедрение RCM тщательно спланировано, ожидается и доводится до сведения общественности и соответствующих заинтересованных сторон

    Примерно 50% неудачных реализаций RCM связаны с тем, что организация не следует фундаментальным рекомендациям лучших практик для поддержки RCM, таких как: эффективные методы управления работой, включающих объемное и календарное планирование и  непрерывные усилия по улучшению, например, по устранению причин дефектов.


    Какие документы должны быть разработаны в компании для обеспечения внедрения RCM?


    1. Методика проведения RCM на предприятии


    Назначение документа: определение порядка проведения предварительного этапа работ и собственно RCM анализа.


    Документ содержит:

    • порядок предварительного определения критичности оборудования;
    • порядок выбора оборудования для первоочередного проведения RCM анализа;
    • последовательность действий персонала по проведению RCM анализа;
    • классификацию  тяжести последствий отказов и их частоты;
    • матрицу критичности видов отказов;
    • диаграмму принятия решений при проведении RCM анализа;
    • порядок документирования промежуточных и финальных результатов RCM анализа.


    2. План проведения RCM 


    Назначение документа — создание организационной основы для проведения процесса RCM на предприятии, утверждение целей и порядка проведения работ по проекту, а также внедрения результатов проведенного анализа.

    Данный документ разрабатывается совместно с Заказчиком, так как он должен включать данные об орг.структуре предприятия Заказчика, зонах ответственности, а также конкретные данные о сроках и персоналиях. Содержание плана разрабатывается в соответствии с рекомендациями стандарта SAE JA 1011, 1012. План должен включать решения по следующим вопросам:  

    • идентификация объекта; 
    • определение требуемых целей, по возможности измеримых; 
    • установление методов измерения достижения целей; 
    • прогнозирование сроков; 
    • определение требуемой компетенции и состава участников; 
    • проведение обучения по RCM
    • обеспечение проведения RCM необходимыми техническими средствами; 
    • определение лиц для контролирования и утверждения решений RCM
    • установление процедуры внедрения решений RCM
    •  периодический анализ актуальности выбранного решения RCM.


    3. Прядок проведения процесса RCM


    • Мероприятия фазы 1. Принятие решения
    • Мероприятия фазы 2. RCM-анализ
    • Мероприятия фазы 3. Выполнение решений RCM-анализа
    • Мероприятия фазы 4. Оценка эффективности


    Несомненно, разработкой этих документов внедрение RCM не ограничивается, но их разработка является первым обязательным условием успешной реализации проекта.

    Как правило, для разработки комплекта методических документов приглашаются внешние консультанты. Но обратите внимание, что вторым обязательным условием успешной реализации проекта является полное включение самого предприятия в разработку методической документации и процессов RCM. Убедитесь, что приглашаемые эксперты не только разработают и передадут вам требуемые документы с описанием процессов, но и научат ваших специалистов, и будут осуществлять их методическую поддержку на протяжении всего процесса внедрения RCM.

    *****

    По методике RCM написано уже немало книг, статей и руководств, среди которых есть издания и на русском языке. Одно из них — "RCM II. Техническое обслуживание, ориентированное на надежность" — книга Джона Моубрэя, выпущенная издательством "Надежная книга".

    Подборку стандартов по надежности, RCM, управлению активами, системе ТОиР вы можете найти на нашем сайте в разделе Стандарты.


    *****

    Возможно, вы не планируете внедрение RCM на своем предприятии в ближайшее время, и, вероятнее всего, это правильное решение, так как внедрение RCM на неподготовленные процессы обернется провалом. Но, тем не менее, мы рекомендуем подробно изучить методику надежностно-ориентированного технического обслуживания для лучшего понимания  настройки эффективности системы ТОиР и управления активами.


    МЕТОДИКА ФОРМИРОВАНИЯ ГРУППЫ ИЗМЕНЕНИЙ

    ПРОДВИНУТЫЙ УРОВЕНЬ

    Как часто мы пытаемся внести изменения в области ТОиР: изменяем бизнес-процессы, правила, методики, устанавливаем новые цели, внедряем лучшие практики…

    И через какое-то время наши начинания сами сходят на нет, или закрываются, будучи признанными неэффективными.

    Знакомая ситуация? Почему же так происходит?

    Часть желаемых изменений не может быть внедрена из-за несоответствия между текущим уровнем зрелости компании и уровнем, требуемым для внедрения инициатив.

    Но другая часть, которая могла бы прижиться в компании и дать отличный результат, терпит крах при внедрении по нескольким причинам. 

    Эти причины изучаются в рамках отдельной дисциплины, которая называется «Управление изменениями». Она предназначена не только для ТОиР, ее рекомендации носят общий характер, но и для сервиса она тоже необходима. 

    В одном уроке нашей ШКОЛЫ ТОИР 4.0 мы не сможем охватить полностью всю эту дисциплину, и поэтому поговорим только об одном ее направлении — ФОРМИРОВАНИЕ ГРУППЫ ИЗМЕНЕНИЙ.

    Да, эта тема не несет в себе технических открытий и советов по обслуживанию оборудования. Но она дает практические конкретные рекомендации о том, как сделать так, чтобы изменения в ТОиР давали устойчивый результат на любой временной перспективе и носили постоянный системный характер.

    *****

    1. Введение

    «Лучший способ справиться с изменениями состоит в том, чтобы помочь их осуществлению»
    И.Адизес.

    При проведения изменений особое внимание следует уделять созданию среды, в которой наиболее желательный результат оказывается наиболее вероятным. Для этого необходимо подготовить отдельную команду, которая будет проводить изменения.

    Проводить изменение — это значит делать сегодня что–то такое, чтобы завтрашняя ситуация отличалась от вчерашней.

     

    2. Роли и обязанности участников проекта изменений

     В проекте изменений должны быть выделены роли:

    • Инициатор (спонсор) изменений
    • Лидер
    • Команда управления изменениями (Функциональные члены команды)
    • Агенты изменений

     

    Инициатор (спонсор) — лицо, являющееся заказчиком процесса изменений. Он определяет общие цели изменений, объем изменений и их результат. От него зависит поддержка руководства, как административная, так и финансовая.

    Лидер — отвечает за управление изменениями. Это человек, несущий ответственность за стратегию изменений, намечающий план изменения, а также осуществляет управление изменениями. Лидер непосредственно руководит командой управления изменениями (планами, бюджетом, ресурсами). Он является связующим звеном между инициатором (спонсором) изменений, командой проекта и другими членами организации.

    Команда управления изменениями — группа лиц, реализующая проект по проведению изменений (конструирование, анализ, разработку, внедрение, использование изменений). Члены команды обеспечивают завершение мероприятий, обратную связь, проведение тренингов, коммуникации.

    Агенты перемен — функциональные или общественные лидеры, руководители среднего звена, а также эксперты из разных областей в организации, которые пользуются общим доверием. Они оказывают неформальное влияние, демонстрируют требуемую модель поведения и активно взаимодействуют с окружающими в области изменения.

    В зависимости от организации роли могут иметь разные названия. С учетом сложности задач могут потребоваться дополнительные роли.

     

    3. Способность проводить изменения

    3.1 Решение проблем


    3.1.1. ИНСТРУМЕНТЫ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

    Изменения вызывают сопротивление, которое создает проблемы на разных этапах проекта и организационных уровнях. Проблемы могут решаться следующими инструментами:


    Полномочия (законное право принимать решение) — право реализовывать решения на практике, сказать «Да» и «Нет». Обычно, полномочиями для принятия решений обладают топ–менеджеры.

    Власть — способность наказывать или вознаграждать, а так же возможность приостанавливать желательное и ожидаемое сотрудничество. Чаще всего, власть принадлежит менеджерам среднего звена, которые могут сотрудничать или не сотрудничать между собой. 

    Влияние — способность, не прибегая к полномочиям и власти, заставлять действовать специалистов, вызывать их саморегулируемое поведение. Под влиянием люди самостоятельно признают правильность решения, которое предстоит осуществить.  Обычно, оказать влияние возможно с помощью информации, которая убеждает людей вести себя желательным образом. Обладают влиянием технократы — профессионалы, владеющие ноу–хау принятия решений.


    3.1.2. Способность решать проблемы

    Проблема может считаться решенной, если работники компании, в которой проводят изменения, верят в полезность изменений (влияние), опасаются последствий своего отказа (власть) и уважают усилия тех, кто проводит изменения (полномочия). В таком случае проблема не будет возникать вновь и будет решена оптимальным путём.

    Участники проекта изменений должны в совокупности обладать полномочиями, властью и влиянием.

      

    3.2. Управление процессом


    3.2.1. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ (МЕНЕДЖМЕНТА)

    Реализация видения и миссии происходит при осуществлении основных функций менеджмента (см. Приложение 1) .

    Р — Исполнительская, Направляющая

    Задача исполнительской функции — обеспечить организации получение тех результатов, ради которых был инициирован проект по проведению изменений.

    А — Административная

    Задача административной функции — обеспечить эффективность проекта по проведению изменений. Решение этой задачи заключается в регламентировании, планировании и организации процессов изменений.

    Е — Предпринимательская

    Задача предпринимательской функции — обеспечить актуальность предлагаемых решений по изменениям не только сегодня, но и с учетом будущих потребностей организации, то есть гарантировать проактивность проекта.

    I — Интегрирующая

    Задача интегрирующей функции —  создание организационной культуры, способной объединять людей и организацию для достижения общих целей, воспитывающей чувство общей принадлежности и взаимосвязи.

    Как правило, в одном человеке всегда сочетаются все вышеперечисленные функции, но одна или две из них являются доминирующими. Для удобства введем обозначение функций латинскими буквами, где доминирующие функции обозначаются прописными (заглавными) буквами, а менее выраженные функции — строчными, например:

    • РАеi — специалист с наиболее выраженными способностями к исполнительской и административной функцией
    • paeI — специалист, наиболее склонный к интегрирующей функцией.


    3.2.2. СПОСОБНОСТЬ УПРАВЛЯТЬ

    Для того, чтобы проект по проведению изменений был эффективным и результативным как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, в проекте должны быть сбалансированы четыре основные функции менеджмента (см. Приложение 2):

    • Исполнительская, Направляющая (Р, Purposeful)
    • Административная (А, Administrative)
    • Предпринимательская (Е, Entrepreneuria)
    • Интегрирующая (I, Integrative)

    Состав участников должен обеспечить качественное выполнение всех основных функций, так как это сделает команду органичной и проактивной. То есть в члены команды изменений необходимо подбирать специалистов, дополняющих друг друга своими сильными функциями управления.

     

    4. Рекомендации по участникам команды изменений


    4.1.  Типичные личностные характеристики участников

    Для успешной работы в командах выделяют 8 ролей (см. Приложение 3) , обладающих определенными качествами. С каждой ролью сопоставляют личностные характеристики, которыми должны обладать исполнители этих ролей.

    Это не означает, что группа должна состоять из восьми человек. Каждый человек может совмещать в себе несколько ролей, но, не более 2-3 ролей. Полная ролевая структура создает основу для эффективной работы команды в целом.  

    Для определения личностных характеристик мы предлагаем потенциальным участниками пройти тест «Командные роли» Р.М.Белбина (см. Приложение 4)  и выбрать для себя свойственные им роли.

     В общем описании участника команды, приведенном в пункте 4.2 «Роли и функции в команде из 5 человек»:

    • в пункте D — приведены названия гармоничных ролей, в соответствии с тестом.
    • в пункте E — перечислены совокупные характеристики личности исполнителя с учётом объединения ролей, связанных с ограничением в численности команды.

    4.2. Роли и функции в команде из 5 человек

     ДИСКЛЕЙМЕР

    Предложенные роли и их характеристики не являются требованиями к ролевой структуры команды. Этот материал предназначен для формирования разностороннего взгляда на принципы формирования команды. Уникальные способности, как отдельного человека, так и команды, не могут быть вмещены в узкие рамки рекомендаций. Практика и результаты работы отдельных специалистов  и сложившихся команд имеет большее значение, чем предлагаемые рекомендации.  


    4.2.1. ВДОХНОВИТЕЛЬ

    1. Вклад в работу команды: Разъясняет цели и расставляет приоритеты. Мотивирует коллег.
    2. Возможные зоны ответственности в команде: (опишите самостоятельно в применении к вашему проекту)
    3. Свойственные функции менеджмента: PaеI
    4. Характерные возможные тип по тесту:  Председатель, Формирователь, Мыслитель.
    5. Характеристики личности:

    • Сильные стороны: Достаточно опытен и мудр. Терпелив. Сообразителен в меру. Немного консервативен. Не поддается панике. Его уважает большинство, обладает авторитетом в области ТОиР. Проявленные качества лидера. Думает стратегически, оценивает долгосрочную перспективу.
    • Допустимые слабости: Не очень интеллигентен, личность не высокотворческая.


    4.2.2. КООРДИНАТОР

    1. Вклад в работу команды: Преодолевать препятствия для достижения цели.
    2. Возможные зоны ответственности в команде: (опишите самостоятельно в применении к вашему проекту)
    3. Свойственные функции менеджмента: PaЕi
    4. Характерные возможные тип по тесту: Формирователь, Исполнитель, Разведчик
    5. Характеристики личности:

    • Сильные стороны: Практик. Энергичен. Общителен. Динамичен. Добивается реализации поставленных целей. Объективен. Не боится ничего, поэтому можно не пытаться его смутить. Сообразителен (но не слишком силен в стратегии). Четко формулирует задачи. Оперирует данными, фактами. Ориентируется в текущей ситуации. Технически компетентен.
    • Допустимые слабости: Поддается на провокацию. Склонность к недовольству, раздражению.


    4.2.3. ИСПОЛНИТЕЛЬ
    1. Вклад в работу команды: Организует, претворяет в жизнь идеи и планы, слушает, строит, улаживает разногласия, работает с трудными людьми.
    2. Возможные зоны ответственности в команде: (опишите самостоятельно в применении к вашему проекту)
    3. Свойственные функции менеджмента: pАeI
    4. Характерные возможные тип по тесту: Коллективист, Исполнитель
    5. Характеристики личности:

    • Сильные стороны: Симпатяга. Нечестолюбив. Ему доверяют и его любят, хорошо контактирует с большинством в компании. Говорит простые и понятные для всех вещи. Ориентирован на общество. Мягок, уживчив, восприимчив. Консервативен. Дисциплинирован. Надежен.
    • Допустимые слабости: Негибок. Медленно реагирует на новые возможности. Теряется в острых ситуациях.


    4.2.4. РЕДАКТОР
    1. Вклад в работу команды: ищет ошибки, недоработки; концентрируется и ориентирует других на установленные сроки; рассматривает все варианты; анализирует; старается предвидеть результат.
    2. Возможные зоны ответственности в команде: (опишите самостоятельно в применении к вашему проекту)
    3. Свойственные функции менеджмента: PAei
    4. Характерные возможные тип по тесту: Оценщик, Доводчик, Мыслитель
    5. Характеристики личности:

    • Сильные стороны: Трезво оценивает обстановку. Интеллигентен. Скуп на эмоции. Объективен. Логичен (вообще-то, даже слишком логичен). Хорошо образован в разных сферах. Прям профессор. Нравится решать трудные вопросы. Может разбираться в сложных инженерных задачах, понимает взаимосвязи производства на глубоком уровне.
    • Допустимые слабости: Имеет тенденцию напрасно беспокоиться. Не любит делегировать полномочия. Не очень легко сходиться с другими. Недостает способности вдохновить остальной коллектив.


    4.2.5. ГЕНЕРАТОР ИДЕЙ
    1. Вклад в работу команды: Изучает новые возможности. Развивает контакты. Переговорщик. Предлагает оригинальные идеи. Решает сложные вопросы.
    2. Возможные зоны ответственности в команде: (опишите самостоятельно в применении к вашему проекту).
    3. Свойственные функции менеджмента: PaEi
    4. Характерные возможные тип по тесту: Разведчик, Мыслитель, Председатель 
    5. Характеристики личности:

    • Сильные стороны: Молод, любознателен и обладает творческим, потенциалом. Уравновешенный. Готов работать без остановки, когда ему интересно, хорошо анализирует, внимателен к деталям. Умный. С хорошим воображением. Неординарный. Экстраверт. Энтузиаст. Общителен.
    • Допустимые слабости: Теряет интерес по мере угасания первоначального энтузиазма. Слабо контактирует и плохо управляет обыкновенными членами команды. Витает в облаках, недостаточно обращает внимание на детали.


    5. Заключение

    После определения целей изменений и формирования рабочей группы можно переходить к практическим шагам подготовки внедрения. Для этого мы рекомендуем:

    1.  Изучить литературу и Стандарты, приведенные в п.6 «Источники».
    2.  Составить план внедрения изменений в соответствии с рекомендациями «8 шагов управления изменениями», данными Дж.Коттером.
    3.  Разработать дорожную карту внедрения изменений определением зон ответственности функций менеджмента и участников проекта.
    4.  Провести тренинги для группы изменений и стратегическую сессию для участников проекта.


    6. Источники

    • «Впереди перемен», «Ускорение перемен» и «8 шагов управления изменениями», Дж.Коттер
    • «Управление жизненным циклом корпорации» и методологии Ицхака К. Адизеса
    • «Типы ролей в командах менеджеров» и модель командных ролей Р.М.  Белбина
    • «Стандарт по управлению изменениями» ассоциация специалистов по управлению изменениями (АСМР)
    • ГОСТ 21500-2014 Руководство по проектному менеджменту
    • ГОСТ 10015-2007. Менеджмент организации. Руководящие указания по обучению
    • ГОСТ 9004-2010 Менеджмент для достижения успеха организации
    • ГОСТ 9001-2015 Системы менеджмента качества. Требования (Переиздание)


     *****

    Приложение №1

    Описание основных функций менеджмента


    Направляющая (Purposeful, Р)

    Процесс управления (направления, исполнения) возникает там, где есть задача, решение которой требует взаимодействия между людьми.

    Определите потребности своих клиентов; получите результаты, к которым вы стремитесь; действуйте так, как от вас этого ожидают.

    В этом заключается функция (Р), которая в случае ее надлежащего исполнения обеспечивает организации те результаты, ради которых она существует.


    Административная (Administrative, А)

    Чтобы обеспечить продуктивность в краткосрочной перспективе, менеджмент должен заниматься регламентированием, планированием и организацией. Он должен следить за тем, чтобы нужные события происходили в нужное время, с нужной интенсивностью и в нужной последовательности. В этом заключается суть администрирования. Поэтому менеджеры должны думать линейно, логически строго и уделять внимание деталям.

    Надлежащее администрирование (A) помогает организации не изобретать заново колесо всякий раз, когда ей требуется объехать какое–то препятствие на своем пути.


    Предпринимательская (Entrepreneurial, E)

    Функция, которая визуализирует будущее изменение потребностей и проактивно позиционирует организацию с учетом прогнозируемого будущего, организация всегда будет готова реагировать на будущие потребности.

    Предпринимательство (E) подобно планированию — определению не того, что надо делать завтра, а того, что надо делать сегодня с учетом того, что мы ожидаем и хотим от завтрашнего дня. Однако функция предпринимательства заключается не в адаптации к изменяющимся условиям. Адаптация подразумевает реактивное, а не проактивное поведение. Мы должны прогнозировать и планировать будущее и уже сейчас действовать соответствующим образом.


    Интегрирующая (Integrative, I)

    Интегрирующая функция (I) создает культуру взаимозависимости и родственности, воспитывающую уникальную организационную культуру, анализировать цель своей организации, а также потребности и желания людей, которые будут обеспечивать достижение этой цели. Создает чувство общей принадлежности и взаимосвязи.

    Интеграция означает превращение организационного сознания из механистического в органическое


    *****


    Приложение №2

    Влияние функций менеджмента на свойства компании

     

    Каждая функция менеджмента играет свою определенную роль в достижении цели внедрения изменений.

    1. За преобразование каких процессов отвечают функции менеджмента

    Внедрение изменений в компании может затронуть разные стороны организации: организационную структуру, производственные процессы, функции персонала, управление проектами, корпоративную культуру и др. В зависимости от задач целесообразно использовать разные типы процессов преобразования, а значит, и соответствующие функции менеджмента.

     

    2. За какие результаты деятельности компании отвечают функции менеджмента

    Деятельность компании можно охарактеризовать ее эффективностью и результативностью.

    Эффективная организация — добивается потребления минимального количества ресурсов.

    Продуктивная организация — практически всегда добивается поставленных целей.

    Одни функции менеджмента имеют влияние на эффективность компании, другие — на ее результативность.

     

    3. На каком промежутке времени видны результаты деятельности разных функций менеджмента.

    Одни функции менеджмента обеспечивают действия, результаты которых оцениваются в оперативном режиме (в краткосрочной перспективе).

    Другие функции менеджмента обеспечивают действия, результаты которых оцениваются в стратегической перспективе (долгосрочной перспективе).

      

    Таблица «Свойства функции менеджмента»

    Функции менеджмента

    Процесс преобразования

    Делает организацию

    Временной диапазон

    Направляющая
    (Purposeful, Р)

    Функциональный

    Эффективной

    Краткосрочный

    Административная (Administrative, А)

    Организующий

    Продуктивной

    Краткосрочный

    Предпринимательская (Entrepreneurial, Е)

    Проективный

    Эффективной

    Долгосрочный

    Интегрирующая (Integrative, I)

    Органический

    Продуктивной

    Долгосрочный

     

     


    Приложение №3

    Описание ролей в команде по Мередиту  Белбину

     

    Председатель / Координатор

    Поощряющий и поддерживающий тип. Склонен доверять людям и принимать их такими, какие они есть, без проявления ревности или подозрительности. Председатель — это сильное доминирование и преданность групповым целям. Стиль руководства командой Председателя — радушно принимать вносимые вклады в деятельность команды и оценивать их в соответствии с целями команды. Зрелый, уверенный, самодисциплинированный. Спокойный, несуетливый. Умеет четко формулировать цели, продвигает решения, делегирует полномочия. Организует работу команды и использование ресурсов в соответствии с групповыми целями. Имеет ясное представление о сильных и слабых сторонах команды и максимально использует потенциал каждого члена команды. Председатель может не обладать блестящим интеллектом, но он хорошо руководит людьми. Идеальный Председатель выглядит как хороший менеджер, то есть человек, знающий как использовать ресурсы, исключительно адаптивный при общении с людьми, но в то же время никогда не теряющий своего контроля над ситуацией и своей способности принимать самостоятельные решения, основанные на собственной оценке того, что необходимо на практике. Председатель — это хороший лидер для сбалансированной по своему составу команды, перед которой стоят сложные и многогранные проблемы, требующие эффективного распределения ролей внутри команды.

     

    Творец / Формирователь

    Предпринимательский тип. Формирователи всегда выступают как побудители к действию, и если команда склонна к бездействию или самодовольству, то присутствие Формирователя выведет ее из этого состояния. Такой лидер — динамичный, бросает вызов, оказывает давление. Стиль руководства Формирователя — оспаривать, мотивировать, достигать. Это более индивидуалистичный, чем Председатель тип лидера, который подталкивает людей к действиям и, увлекая их за собой, столь же часто приводит команду к неудаче, как и к успеху. Его мужество и энергия позволяют преодолевать трудности. Формирователи по многим параметрам являются антиподами Коллективистов. Ненавидят проигрыши, склонны к провокациям, раздражению и нетерпению. Характеризуются высокой самооценкой, склонностью к фрустрации, общительностью и подозрительным отношением к людям. Это экстраверты, побуждаемые к действиям требованиями внешней среды. Как лидеры они хороши для уже сработанной команды, которая в своей работе столкнулась со сложным, внешним, либо внутренним препятствием. Как менеджеры Формирователи процветают в ситуациях, характеризующихся "политической сложностью", сдерживающей движение вперед.

     

    Генератор идей / Мыслитель

    Интровертивный тип генератора идей. Изобретателен, обладает богатым воображением — человек с идеями, умеющий решать нестандартные проблемы. Как правило, Мыслители действуют в одиночку, сидя в своем углу и обдумывая различные варианты. Обладают высоким интеллектуальным уровнем и очень высоким показателем креативности. Это яркие представители интеллектуалов-одиночек, и они часто воспринимаются членами команды как не слишком коммуникабельные. Им свойственна прямота и честность в общении. Стиль Мыслителя — привносить инновационные идеи в работу команды и ее цели. Он склонен "витать в облаках" и игнорировать детали или протокол. Чем более успешно Мыслители осуществляют свою роль в команде, тем меньше их поведение похоже на привычную модель поведения менеджера. В мире организаций Мыслители не слишком процветают, и их менеджерская карьера редко бывает блестящей. Как правило, они очень способны и умелы, что приводит к тому, что в большинстве случаев они становятся техническими специалистами, а не занимают высокие управленческие посты. Мыслители чаще встречаются в новых, только формирующихся компаниях, поскольку по складу своему они скорее предприниматели, чем менеджеры.

     

    Эксперт / Оценщик

    Рассудителен, проницателен, обладает стратегическим мышлением. Видит все альтернативы, все взвешивает — инспектор. Оценщик объективен при анализе проблем и оценке идей. Редко охваченный энтузиазмом, он защищает команду от принятия импульсивных, отчаянных решений. Представители этой роли ярко не проявляют себя в команде до тех пор, пока не приходит время принятия важных решений. При этом члены команды, предлагающие идеи (Мыслитель и Разведчик) редко являются теми людьми, которые способны оценить выгоду от своих идей и их последствия. Представители этой роли отличаются высоким интеллектуальным уровнем, высокими показателями критичности мышления, особенно это касается их способности выдвигать контраргументы. Оценщики достаточно медлительны в своих рассуждениях и всегда предпочитают все тщательно обдумывать. Оценщикам может не хватать вдохновения или способности мотивировать других. Окружающими они могут восприниматься как сухие, несколько занудные и порой чересчур критичные люди. Многие даже удивляются, как представители этой категории вообще становятся менеджерами. Тем не менее, Оценщики нередко занимают высокие стратегические посты в организациях.

     

    Работник / Исполнитель

    Основным качеством Исполнителей является дисциплинированность; другие же природные способности или интеллект почти всегда в их случае вторичны. Стиль исполнителя в команде — организация работ. Исполнители надежны, консервативны и эффективны. Они обладают внутренней стабильностью и низким уровнем беспокойства. Работают преимущественно на команду, а не ради удовлетворения собственных интересов. Умеют реализовать идеи в практических действиях. Исполнители принимают поставленные перед ними цели, которые становятся частью их морального кодекса, и придерживаются их при выполнении работ. Они систематически составляют планы и выполняют их. Очень эффективные организаторы и администраторы. Они могут иметь недостаток гибкости и не любят непроверенные идеи. В крупных, хорошо структурированных организациях карьера таких людей обычно складывается очень успешно. Успех и признание приходят к Исполнителям со временем в результате того, что они систематически делают ту работу, которую необходимо делать, даже если она не отвечает их внутренним интересам или не приносит удовольствия.

     

    Исследователь / Разведчик

    Экстравертивный тип генератора идей. Энтузиаст, общителен. Это еще один член команды, ориентированный на предложение новых идей. Однако, способ генерации идей Разведчиками и сам характер предлагаемых ими идей отличны от мыслителей. Они склонны не столько сами предлагать оригинальные идеи, сколько "подбирать" фрагменты идей окружающих и развивать их. Разведчики особо искусны в изучении ресурсов за пределами команды. Стиль построения команды разведчика — создать сеть и собирать полезные ресурсы для команды. При средних показателях интеллектуального уровня и креативности, они общительны, любознательны и социально ориентированы. Благодаря этим качествам и умению использовать ресурсы Разведчики легче, чем Мыслители интегрируются в команду. При умелом руководстве лидера команды Мыслитель и Разведчик могут успешно сосуществовать вместе, не покушаясь на территорию друг друга и внося каждый свой вклад в предложение новых идей.

     

    Дипломат / Коллективист

    Мягкий, восприимчивый, дипломатичный. Умеет слушать, предотвращает трения членов команды — чувствителен по отношению и к индивидам, и к ситуациям. Коллективист играет ориентированную на отношения, поддерживающую роль в команде. Если в команде есть сложные в общении люди, то Коллективисты способны оказать мягкое воздействие на ситуацию и предотвратить потенциальные конфликты, тем самым оказывая помощь формальному лидеру команды в выполнении поставленной задачи. Коллективист может быть нерешителен в момент кризиса. Представители этого типа нередко встречаются среди высшего руководства организаций. Из них получаются отличные наставники молодых менеджеров.

     

    Реализатор / Доводчик

    Старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сроки выполнения поручений. Как правило, об успехе команды судят по окончательным результатам ее работы. При этом многие люди почти патологически не могут довести начатое ими до конца, и умение завершать начатое является достаточно редким качеством. Доводчики — это люди обладающие этим даром в полной мере. Их отличает внимание к деталям и умение держать в голове запланированное, обеспечивая, чтобы ничего не упускалось и все детали плана были доведены до завершения. Они предпочитают постоянные усилия, согласованность и последовательность действий "кавалерийским атакам". Они ориентированы на выполнение обязательств и меньше интересуются эффектным и громким успехом. Склонность к достижению совершенства во всем, за что они берутся, и непреклонность в достижении намеченного — их непременные качества. К их слабым сторонам следует отнести недостаточную гибкость, в результате чего они порой тратят слишком много сил на достижение поставленных целей, которые при изменившихся обстоятельствах оказываются недостижимыми.


     *****

    Приложение №4

    Тест «Командные роли» Р.М.Белбина

     

    Тест позволит определить естественные для вас роли в коллективе, а также те роли, от выполнения которых вы предпочли бы отказаться.

    Результаты теста не должны служить поводом для назначения человека на роль с максимальным количеством баллов. Мы рекомендуем использовать их как повод для того, чтобы задуматься о том, какие способности сотрудника могут быть раскрыты в проекте и использованы максимально эффективно на той или иной роли в команде, а также для самоопределения участников по их возможным ролям в команде.

    Тест Белбина Командные роли


    Скачать бланк теста с автоматической проверкой результатов в формате Excel >>


    ПРИНЦИПЫ КОДИФИКАЦИИ И ОПИСАНИЯ ГРАНИЦ ОБОРУДОВАНИЯ

    БАЗОВЫЙ УРОВЕНЬ

    Почему одинаковое оборудование у разных владельцев отказывает по-разному, на его обслуживание требуется разный бюджет, и жизненный цикл этого оборудования отличается по времени?

    Почему такая же картина наблюдается и в разных цехах? 

    Разбираясь в коренных причинах отказов оборудования, мы можем прийти к выводу о том, что одинаковое оборудование, на самом деле, имеет одинаковые причины отказов. Следовательно, можно было бы выбирать новое оборудование или проверять свою систему надежности, предварительно проанализировав, как показало себя это оборудование в других местах со сходными условиями эксплуатации. 

    Только как понять, сходные ли эти условия? Относятся ли учтенные отказы к изучаемой единице оборудования, или, возможно, к смежной? Например, проблему отказа крана на насосе могут отнести к самому насосу, к магистрали или к крану. Или же этот отказ может быть зарегистрирован в нескольких местах сразу. 

    Для сравнения данных по отказам, жизненному циклу, стоимости владения и т.д. необходимо иметь достоверную информацию по условиям (контексту) эксплуатации и границам единицы оборудования. 

    Используя принципы кодификации и описания границ оборудования, о которых мы расскажем в этом уроке, вы сможете получать и передавать другим заинтересованным лицам информацию, пригодную для сравнительного анализа по многим вопросам надежности и владения оборудованием.

    Более подробную информацию по этому вопросу вы можете найти в стандарте BS EN ISO 14224:2016.

    *****

    В этом уроке ШКОЛЫ ТОИР 4.0 описываются принципы построения иерархии оборудования. 

    Иерархия формализуется с помощью кодификации активов, которая обеспечивает комплексную основу для сбора данных о надежности и техническом обслуживании (RМ) в стандартном формате для оборудования на всех объектах и операциях производства в течение жизненного цикла эксплуатации оборудования.

    Стандартизация практики сбора данных облегчает обмен информацией между сторонами, например заводами, владельцами, производителями и подрядчиками.

    Используя принципы кодификации возможно собирать и обменяться по следующим основных категория данных:

    • данные об оборудовании, например: таксономия оборудования, атрибуты оборудования;
    • данные об отказе, например: причина отказа, следствие отказа;
    • данные по техническому обслуживанию, например: действия по техническому обслуживанию, используемые ресурсы, последствия технического обслуживания, время простоя.

    Основными областями, в которых используются такие данные, являются следующие:

    1. надежность, например: события отказа и механизмы отказа;
    2. доступность/эффективность, например: доступность оборудования, доступность системы, доступность производства;
    3. техническое обслуживание, например: корректирующее и профилактическое обслуживание, план технического обслуживания, возможность технического обслуживания;
    4. безопасность и окружающая среда, например: отказы оборудования с неблагоприятными последствиями для безопасности и/или окружающей среды.


    Преимущества сбора и обмена данными о надежности и техническом обслуживании

    Несмотря на то, что многие владельцы заводов улучшили доступность своих производственных мощностей, потери в производстве и техническом обслуживании из-за низкой надежности оборудования по-прежнему представляют собой высокие ежегодные производственные затраты.

    Хоть большинство отказов и не являются катастрофическими, повышенная ясность в отношении причин отказов — ключ к приоритизации и реализации корректирующих действий по техническому обслуживанию. Это приводит к устойчивому повышению надежности, а значит — к повышению рентабельности и безопасности.

    Преимущества анализа данных о надежности являются широкими, включая возможность оптимизации сроков проведения капитальных ремонтов и инспекций оборудования, содержания процедур технического обслуживания, а также стоимости жизненного цикла программ обслуживания. 

    Другие преимущества, вытекающие из сбора и анализа данных о надежности и техническом обслуживании, включают улучшение процесса принятия решений, сокращение числа катастрофических отказов, снижение воздействия на окружающую среду, более эффективный бенчмаркинг, определение тенденций производительности и повышенная доступность технологического блока. 


    Основные термины и определения

    Класс оборудования — класс аналогичных типов агрегатов оборудования (например, все насосы).

    Тип оборудования — особенность конструкции, которая существенно отличается от других конструкций в пределах того же класса оборудования.

    Единица оборудования[1] — конкретное оборудование в пределах класса оборудования, определенного его границей.

    Ремонтопригодная единица оборудования / Обслуживаемый элемент оборудования — элемент, представляющий собой деталь или сборку деталей, которая обычно является самым низким уровнем в иерархии оборудования во время технического обслуживания.

    Таксономия — систематическая классификация предметов в родовые группы на основе факторов, возможно общих для нескольких предметов.

    Установка/завод/объект — эксплуатационный объект, например когда обслуживающий и инженерный персонал, регистрирующий отказы оборудования или регистрирующий события технического обслуживания заносит их в единую и объединявшую информационную системах управления для данного объекта.

    Промышленность, индустрия, отрасль — группы или компании, обменивающиеся данными оборудования RM или совместной базой данных надежности по данной отрасли при совместном сотрудничестве. Улучшение связи надежности работы оборудования требует соблюдения принципов, изложенных в данных принципах.

    ________________________

    [1] Единица оборудования указана на уровне 6 классификации таксономии оборудования с таксономическими уровнями, показанными на Рисунке 2.

     

    Описание границ оборудования

    Четкое описание границ необходимо для сбора, объединения и анализа данных о надежности и техническом обслуживании оборудования из разных отраслей, заводов или источников. Это также облегчает общение между операторами и производителями оборудования. В противном случае слияние и анализ информации из разных источников не смогут быть выполнены по причине несовместимых данных.

    Для каждого класса оборудования должна быть определена граница, указывающая, какие данные о надежности и техническом обслуживании должны быть собраны. Пример диаграммы границ показан на Рисунке 1.

    Пример: Граница применяется как к насосам общего назначения, так и к насосам пожаротушения. Впускные и выпускные клапаны и всасывающий сетчатый фильтр находятся за пределами границ. Кроме того, приводы насоса вместе с их вспомогательными системами не включены. Блоки привода регистрируются как отдельные инвентарные списки (электродвигатель, газовая турбина или двигатель внутреннего сгорания), и важно, чтобы сбои в приводе, если они были зарегистрированы, регистрировались как часть блоков привода.


    Описание границ оборудования


    Граничная диаграмма должна показывать основные элементы нижнего уровня и интерфейсы с окружающей средой. В дополнительном текстовом описании, когда это необходимо для ясности, более подробно излагается, что следует учитывать внутри и за пределами соответствующих границ (см. Пример, связанный с Рисунком 2, где например привод насоса находится за границей). 

    Границы не должны пересекаться между разными классами оборудования. Например, при сборе данных по приборам как отдельным единицам оборудования следует избегать включения тех приборов, которые также включены в границы других единиц оборудования, по которым собираются данные. Иногда бывает трудно избежать некоторого перекрытия; тем не менее, такие случаи должны быть идентифицированы и должным образом рассмотрены во время анализа данных.


    Таксономия

    При создании единой системы кодификации оборудования в качестве таких данных выступает информация о местоположении, использовании, системе, классе оборудования и т.д.). Классификация соответствующих данных представлена иерархией, как показано на Рисунке 2.

    Определения каждого сегмента представлены ниже, в дополнение к примерам различных бизнес-потоков и типов оборудования, как показано в Таблице 1.


    Классификация таксономии с таксономическими уровнями



    Таблица 1. Примеры таксономии

    Главная категория

    № уровня

    Иерархия таксономии

    Определение

    Примеры

    Использование/
    данные о местоположении

    1

    Отрасль

    Тип основной отрасли

    Нефть, природный газ, нефтехимия

    2

    Бизнес

     

    Тип бизнеса или потока обработки

    Разведка и добыча, транспортировка, переработка и хранение, нефтехимия

    3

    Переделы

    Тип объекта

    Транспортировка, бурение, сжижение, хранение, распределение, нефтепереработка…

    4

    Завод / производствен-ная единица/цех

     

    Тип установки/ единицы

    Платформа, полупогружная установка, установка гидрокрекинга, установка крекинга этилена, установка полиэтилена, установка уксусной кислоты, установка метанола…

    5

    Секция/

    система

    Основная секция/система

    завода

    Компрессия, природный газ, сжижение, вакуумный газойль, регенерация метанола, секция окисления, реакционная система, секция дистилляции, система загрузки танкеров

    Подразделение оборудования

    6

    Класс оборудования / единицы оборудования

    Класс аналогичных единиц оборудования. Каждый класс оборудования содержит сопоставимые единицы оборудования (например, компрессоры).

    Теплообменники, компрессоры, трубопроводы, насосы, газовые турбины, подводные устья скважин и рождественские елки, спасательные шлюпки, экструдеры, подводные противовыбросовые превенторы…

    7

    Подкласс

    Подсистема, необходимая для

    единицы оборудования для работы

    Подблок смазки, подблок охлаждения, контроль и мониторинг, подблок нагрева, подблок гранулирования, подблок тушения, подблок охлаждения, подблок обратного потока, подблок распределенного управления…

    8

    Ремонтопригод-ная единица оборудования / Обслуживаемый элемент оборудования [1]

    Группа частей агрегата, которые обслуживаются (ремонтируются / восстанавливаются) в целом.

    Радиатор, муфта, редуктор, насос подачи масла, приборный контур, мотор, клапан, фильтр, датчик давления, датчик температуры, электрическая цепь…

    9

    Часть[2]

    Цельная единица оборудования

    Уплотнение, трубка, кожух, рабочее колесо, прокладка,

    пластина фильтра, болт, гайка и т. д.



    [1] Для некоторых типов оборудования может неремонтопригодной единицы оборудования / обслуживаемого элемента оборудования; например если класс оборудования — трубопровод, то может не быть элемента обслуживания, но это может быть деталь «колено».

    [2] Хотя этот уровень может быть полезен в некоторых случаях, в   стандарте BS EN ISO 14224:2016 он считается необязательным.


    Уровни с 1 по 5 представляют собой высокоуровневую категоризацию, относящуюся к отраслям и применению, независимо от используемых единиц оборудования (см. уровень 6). Это связано с тем, что единицу оборудования (например, насос) можно использовать во многих различных отраслях промышленности и конфигурациях предприятий, и для анализа надежности аналогичного оборудования необходимо иметь операционный контекст. Таксономическая информация на этих уровнях (от 1 до 5) должна быть включена в базу данных для каждой единицы оборудования как «данные об использовании / местонахождении» (см. Таблицу 1).

    Уровни с 6 по 9 связаны с единицей оборудования (инвентарными запасами), при этом подразделение на более низких уровнях соответствует родительско-дочерним отношениям. Cтандарт BS EN ISO 14224:2016 фокусируется на уровне единицы оборудования (Уровень 6) для сбора данных для надежности и технического обслуживания, а также косвенно на элементах более низкого уровня, таких как субъединицы и компоненты. Количество уровней для сбора данных для надежности и обслуживания зависит от сложности единицы оборудования и использования данных. Отдельный агрегат может не нуждаться в дальнейшей разбивке, тогда как для большого компрессора может потребоваться несколько уровней. Для данных, используемых в анализе доступности, надежность на уровне единицы оборудования может быть единственными необходимыми данными, в то время как для анализа RCM и анализа первопричин могут потребоваться данные о механизме отказа на уровне компонента / обслуживаемого элемента или частей. 


    Пример: 

    03 / F / 002 — это код обозначения установки; он может быть использован для кодификации функционального расположения установки, а также в системе управления техническим обслуживанием.

     

    Принцип формирования кода оборудования



    Кодификация оборудования для целей ТОиР

    Принцип кодификации оборудования должен быть согласован с производством и зафиксирован в корпоративном стандарте.

    Первые три таксономических уровня служат  для сравнения параметров оборудования в зависимости от области применения.

    С точки зрения организации системы управления ТОиР и сбора данных о надежности мы рассматриваем уровни, начиная с четвертого.

    Необходимо, чтобы данные для надежности и обслуживания были связаны с определенным уровнем в таксономической иерархии, чтобы быть значимыми и сопоставимыми. Например, режим отказа должен быть связан с единицей оборудования, а механизм отказа должен относиться к самому низкому достижимому уровню в иерархии элементов. Таблица 2 дает указания по этому поводу.


    Таблица 2.  Параметры надежности и обслуживания в зависимости от уровней таксономии

    Собираемые данные для надежности и технического обслуживания

    Уровень в иерархии a

    4

    Завод / производ-ственная единица/цех

    категория

    5

    Секция/

    Система

    6

    Класс оборудования/ единицы

    7

    Подкласс

    8

    Компонент / элемент обслужива-

    ния

    Влияние отказа на безопасность

    X b

     

     

     

     

    Влияние технического обслуживания на безопасность

    X

     

     

     

     

    Влияние отказа на производсво

    X

    (X) c

     

     

     

    Влияние технического обслуживания на операции

    X

    (X)

     

     

     

    Влияние отказа на оборудование

     

     

    X

    (X)

    (X)

    Режим отказа

     

    (X)

    X

    (X)

    (X)

    Механизм отказа

     

     

    (X)

    (X)

    X

    Причина отказа

     

     

     

    (X)

    X

    Метод обнаружения

     

    (X)

    X

    (X)

    (X)

    Отказ субъединицы

     

     

     

    X

     

    Отказ компонента/восстанавливаемая единицы

     

     

     

     

    X

    Время простоя

    (X)

    (X)

    X

     

     

    Время активного обслуживания

     

     

    X

    (X)

    (X)

    a                      согласно рисунку 3.

    b                     X = по умолчанию.

    c                      (X) = возможная альтернатива.


    Многие элементы могут находиться на разных уровнях таксономической иерархии, в зависимости от контекста или размера элемента. Например, клапан и насос относятся к классам оборудования, но также могут быть обслуживаемыми элементами газовой турбины. Клапан обычно представляет собой обслуживаемый подводный элемент и верхнюю часть оборудования. Следует проявлять должную осторожность, чтобы избежать двойного учета отказов, когда данные для надежности собираются на таком оборудовании.

    Для некоторых систем может быть уместным применять сбор данных для надежности также на Уровне 5. Хотя могут применяться многие из тех же принципов, которые используются для сбора данных об оборудовании на Уровне 6-8, их следует использовать осторожно, поскольку могут быть большие различия между отдельными системами, выбранными для сбора данных.


    ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ СИСТЕМЫ ДОКУМЕНТООБОРОТА ТОиР (часть 1)

    СРЕДНИЙ УРОВЕНЬ

    Очень часто словосочетание «система документооборота» рождает у нас ассоциацию с бюрократией, тонной никому ненужных документов, отчетов и впустую потраченным временем.

    Это может быть и субъективной точкой зрения технических специалистов, которым непонятны цели использования информации, содержащейся в документах, и объективными причинами, связанными с  бизнес-процессами ТОиР, генерирующими невостребованный поток данных. В связи с этим возникает проблема демотивации сотрудников и бесцельной траты ресурсов компании. 

    Бизнес-процессы ТОиР

    Для уменьшения трудозатрат и формализации бизнес-процессов, компании внедряют информационную систему управления ТОиР (CMMS, Computerized Maintenance Management System).

    Внедрение информационной системы управления ТОиР без оптимизации бизнес-процессов и поддерживающего их документооборота, приводит к еще большему увеличению трудозатрат и к принятию ошибочных решений, основанных  на недостоверных данных.

    Фундаментом к пониманию необходимой достоверной информации в нужном объеме в нужное время является описанная ниже взаимосвязь между источником, преобразованием, и использованием данных.  Понимая, как информация рождается, где фиксируется, куда движется и как она в конечном итоге будет использована, мы не будем выполнять работу,  которая не приносит результата, и дадим сотрудникам возможность проводить постоянные улучшения в работе компании.

    В нашем очередном уроке ШКОЛЫ ТОИР 4.0 мы предлагаем к рассмотрению одну из возможных схем документооборота. Основной акцент в уроке сделан на том, какая информация должна сопровождать выполнение бизнес-процессов ТОиР, и как она должна фиксироваться.

    Надеемся, что тем компаниям, которые находятся на этапе внедрения информационных систем управления ТОиР, эта информация позволит оптимизировать свои трудозатраты и повысить эффективность бизнес-процессов обслуживания оборудования.


    *****


    На рисунке ниже показана функциональная модель для сбора, хранения, проверки, анализа и представления информации, необходимой для управления техническим обслуживанием.

    Модель состоит из семи взаимосвязанных модулей (документации, выполняющей различные функции). Поддержание работоспособности такой модели требует наличия в компании информационной системы управления ТОиР.


    Система документооборота начинается с описания активов — Модуль 1. Основная информация, необходимая для управления обслуживанием актива, такая, как планы обслуживания по жизненному циклу, история оборудования, списки запасных частей и пр., находится в Модуле 2.

    Графики планово-профилактического обслуживания и обслуживания по состоянию из планов жизненного цикла, находятся в Модулях 3 и 4 соответственно. Работы из этих графиков, а также работы по корректирующему обслуживанию и по модернизации оборудования, поступают в систему краткосрочного планирования (Модуль 5), а капитальные ремонты — в систему долгосрочного планирования (Модуль 6).

    Обратная связь от Заказчика работ (Модуль 7) обеспечивает контроль эффективности и результативности технического обслуживания, а также обновление информационной базы (Модуль 1).


    Функциональная модель системы документооборота ТОиР


    Рассмотрим более подробно назначение, описание и примеры основных документов, входящих в модули функциональной системы документооборота ТОиР.


    МОДУЛЬ 1. ОПИСАНИЕ АКТИВОВ 


    1. Карточка единицы оборудования (Описание единицы оборудования) 


    НАЗНАЧЕНИЕ ДОКУМЕНТА:
    Для определения воздействия обслуживания на единицу оборудования с последующим анализом

    ГДЕ ИСПОЛЬЗУЕТСЯ:
    Описание актива

    ОСНОВНЫЕ ПОЛЯ:

    • Инвентарный номер оборудования
    • Код
    • Описание
    • Номер схемы расположения
    • Производитель
    • Дата производства
    • Первоначальная стоимость

    ПРИМЕР:

    Карточка оборудования (Описание единицы оборудования)

    ПРИМЕЧАНИЯ:

    Описание единицы оборудования (карточка оборудования) можно рассматривать как «центр всей документации». Это список самой основной информации о каждой установке на заводе. Каждое устройство однозначно идентифицируется кратким описанием и числовым или буквенно-цифровым кодом, который отмечает путь в основную систему для получения информации об этом устройстве. 

    Описание оборудования дополняется ссылками на схему расположения, чтобы найти физическое местонахождение агрегата. Следует отметить, что используется номер агрегата (пример: 03/F/002) для идентификации устройства на месте, а также для документирования где имеется несколько идентичных агрегатов. По соображениям безопасности / планированию важно, чтобы каждая единица оборудования могла быть однозначно идентифицируема.

    Для оборотных узлов применятся отдельная форма


    *****

    МОДУЛЬ 2. ИНФОРМАЦИОННАЯ БАЗА С ПРИВЯЗКОЙ К ЕДИНИЦЕ ОБОРУДОВАНИЯ


    2.1. Технические данные


    НАЗНАЧЕНИЕ: 
    Для актуализации параметров оборудования с целями контроля, поддержания состояния и планирования работ.

    ОСНОВНЫЕ ПОЛЯ:

    • Модель
    • Производительность
    • Размер
    • Вес
    • Подсоединение
    • Контрольные параметры
    • Спецификация
    • Взаимозаменяемость

    ПРИМЕР:

    Пример описания технических параметров оборудования

    ПРИМЕЧАНИЯ:

    1. Расширение основной информации о единице оборудования завода. Обычно делится на файлы по механике, электрике, КИПиА. 

    Содержит важную информацию, необходимую планировщику, например сторонние сервисные инженеры, производители, детали, гарантийный срок, технические характеристики.

    2. Меняется в зависимости от политики, стратегии в выбранных действий по обслуживанию.


    2.2. Список запасных частей


    НАЗНАЧЕНИЕ ДОКУМЕНТА:
    Определение применимости и места использования запасных частей и материалов.

    ОСНОВНЫЕ ПОЛЯ:

    • Инвентарный номер оборудования 
    • Расположение
    • Цена
    • Применение
    • Кол-во
    • И т.д.

    ПРИМЕР:

    Пример списка запасных частей в ТОиР

    ПРИМЕЧАНИЯ:

    1. Список всех запасных частей, в том числе с указанием мест и условий хранения, для каждой единицы, коды складов. Внесены в список по инвентарному номеру единицы оборудования, оборотного узла. Некоторые системы добавляют к этому номера различных производителей. Также может быть указано использование на других единицах оборудования и их местоположение.

    2. Может формировать список для заказа запасных частей. Возможно обновлять в соответствии со складским наличием, модернизациями, изменения кодов изготовителя


    2.3. Индекс чертежей и схем


    НАЗНАЧЕНИЕ ДОКУМЕНТА:
    Быстрый поиск и актуализация схем и чертежей оборудования.

    ОСНОВНЫЕ ПОЛЯ:

    • Кросс-номера
    • Идентификаторы и описание схем/чертежей
    • Даты создания
    • Даты обновления
    • Расположение

    ПРИМЕР:

    Пример индекса чертежей и технической документации в ТОиР

    ПРИМЕЧАНИЯ:

    1. Записи чертежей должны включать пользователей и производителей.

    Чертежи должны быть поданы с индексом по номеру оборудования. Чертежи и схемы могут храниться в раскрывающихся файлах, на бумаге или в последнее время через компьютерный документ 3D визуализации или дополненной реальности.

    Записи в чертежах и их обновление часто являются обязанностью инженеров. Тем не менее, важным моментом здесь является то, что должна быть система обновления чертежей и ведение файловой системы и индекса.

    2. Может иметь ссылки на базы изготовителей стандартных изделий. Возможно указывать, какое программное обеспечение работает с  3D-схемами и чертежами.


    2.4. Индекс инструкций производителей


    НАЗНАЧЕНИЕ ДОКУМЕНТА:

    Быстрый поиск и актуализация инструкций по обслуживанию, ремонту, эксплуатации оборудования. Сервисные новости производителей.

    ОСНОВНЫЕ ПОЛЯ:
    Аналогично п.2.3.

    ПРИМЕР:
    Аналогично п.2.3.

    ПРИМЕЧАНИЯ:

    1. Те же комментарии, что и для записей чертежей, но с еще большим упором на потребность в должным образом обслуживаемой главной библиотеке и системе для обновления подбиблиотек мастерских, цехов, кладовых и других мест хранения инструкций.

    2. Новости по модернизации и замене запасных частей, сделанных производителем или внутренними службами завода, должны иметь ссылку на инструкцию, в которой произошла модернизация. Все изменения отражаются во всех связанных документах в информационных базах.


    2.5. Перечень профилактических и стандартных ремонтных работ 


    НАЗНАЧЕНИЕ ДОКУМЕНТА:

    Для автоматизации бюджетирования, планирования работ, закупки и подготовки запасных частей.

    ОСНОВНЫЕ ПОЛЯ:

    • Код
    • Оборудование
    • Расположение
    • Запасные части
    • Чертежи
    • Спец. инструмент
    • Периодичность
    • Номер детальной инструкции (СОП)

    Поля зависят от зрелости обслуживания и требований к работам

    ПРИМЕР:

    Перечень профилактических и стандартных ремонтных работ

    ПРИМЕЧАНИЯ:

    1. В каталоге перечислены профилактические и стандартные корректирующие работы для каждой единицы оборудования. Каждая из перечисленных работ оформлена в виде спецификации, в которой обозначена одна из профилактических работ из плана обслуживания по жизненному циклу.

    Каждая из задач, перечисленных в спецификации, при необходимости может ссылаться через кодовый номер на вид развернутой работы (стандартную операционную процедуру, СОП). Хотя это и не показано, такие спецификации обычно содержат оценки продолжительности работы и требуемой рабочей силы, а также список запчастей, необходимых для завершения работы (такой список иногда называют списком применяемых запасных частей; для больших рабочих мест запчасти часто хранятся на складе в виде «комплектов запчастей). 

    Повторяющиеся корректирующие работы (иногда называемые стандартными) указываются аналогично. Внесены в каталог с привязкой к соответствующей единице оборудования. 

    Для профилактических работ указывается периодичность их выполнения в соответствии с планом обслуживания жизненного цикла, а стандартные корректирующие работы вызываются по мере необходимости через номер агрегата.


    2. Подробные описания работ, такие как стандартная операционная процедура (СОП) или технологическая карта работ, разрабатываются на некоторые работы (критичные\частые\трудозатратные и т.д.) и привязываются к описанию работ.


    2.6. План обслуживания жизненного цикла единицы оборудования


    НАЗНАЧЕНИЕ ДОКУМЕНТА:

    Для бюджетирования, планирования, выбора стратегий работ.

    ОСНОВНЫЕ ПОЛЯ:

    • Общие реквизиты документа
    • Типы работ
    • Операции
    • Период
    • Оборудование
    • Расположение

    ПРИМЕР:

    Пример описания плана обслуживания жизненного цикла оборудования


    ПРИМЕЧАНИЯ:

    1. План обслуживания жизненного цикла единицы оборудования вполне может включать в себя плановые проверки, которые необходимо независимо от основных работ по техническому обслуживанию. Они могут включать:

    (а) проверки состояния, выполняемые операторами;

    (б) процедуры проверки, выполняемые мастерами,

    (c) процедуры мониторинга состояния, выполняемые техническими специалистами с использованием специальных приборов.


    2. Все работы, которые мы можем запланировать, включая работы по профилактике и восстановлению (корректирующие), в том числе и капитальные ремонты. Планирование может быть сделано на основе признака состояния и временного интервала.


    2.7. История работ


    НАЗНАЧЕНИЕ ДОКУМЕНТА:

    Для актуализации данных по технической информации, повышения точности планирования и надёжности. Так же важен для расчёта других показателей эффективности.

    ОСНОВНЫЕ ПОЛЯ:

    • Дата проведения
    • Задействованное подразделение
    • Продолжительность и используемые ресурсы
    • Состояние агрегата и детали выполненных работ
    • Замененные детали и использованные материалы

    ПРИМЕЧАНИЯ:

    1. Запись истории оборудования выполняет различные функции, вносящие вклад в базу информации по техническому обслуживанию (например, когда и как последний раз оборудование ремонтировалось), а также в систему контроля надежности завода (например, облегчение идентификации повторяющихся отказов и их причин). На основании выполненной работы может быть изменена информация о конфигурации оборудования (изменения в конструкции, функциях, нагрузках, материалах и запасных частях)  и т.д. 

    Подробное описание помогает планировать работу, и для этого историю лучше всего держать в повествовательной форме.

    2. Реквизиты и данные собираются с отдельных документов, основной документ-источник: заказ-наряд на выполнение работы.


    *****


    МОДУЛЬ 3. ПРОФИЛАКТИЧЕСКОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ


    3.1. График профилактического технического обслуживания


    НАЗНАЧЕНИЕ ДОКУМЕНТА:

    • Возможность планирования обслуживания  на  различных базах расчёта:  моточасов, тоннажа, производительности, циклов.
    • Возможность объединения заданий по обслуживанию от многих единиц оборудования в одну остановку завода.
    • Возможность планировать профилактические работы и стандартные корректирующие работы во внеплановые окна (обслуживание по возможности).

    ОСНОВНЫЕ ПОЛЯ:

    • Общие реквизиты документа
    • Оборудование
    • Дата
    • Работа

    ПРИМЕР:

    Пример графика профилактического обслуживания в ТОиР


    ПРИМЕЧАНИЯ:

    1. График профилактического обслуживания является частью календарного планирования. Строится на основе наработки по времени или моточасам (циклам эксплуатации, тоннажу, и пр.). Используется для управления регулярными профилактическими работами. Выполнение графика сопровождается выдачей заказ-нарядов исполнителям работ. 

    Для непрерывно работающих линий при составлении графика профилактического обслуживания необходимо учитывать любые возможности остановок, включая остановочные ремонты и технологические остановки.

    2. Вид графика зависит от горизонта составления. Обычно используют более года, год, пол года, квартал, месяц, неделя и день. Для каждого типа графика используются свой масштаб, детализация, фиксация времени события и типы событий (из плана жизненного цикла работ).


    *****

    Продолжение обзора функциональной модели системы документооборота ждет вас в следующем уроке нашей школы — https://toir.pro/mod/book/view.php?id=470&chapterid=374.


     Подписывайтесь на рассылку материалов ШКОЛЫ ТОИР 4.0 на главной странице нашего сайта и будьте в курсе о публикации новых уроков.


    ______________________________ 

    При создании урока были использованы материалы из книги Anthony Kelly «Maintenance Systems and Documentation».


    ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ СИСТЕМЫ ДОКУМЕНТООБОРОТА ТОиР (часть 2)

    СРЕДНИЙ УРОВЕНЬ


    В этом уроке ШКОЛЫ ТОИР 4.0 мы продолжаем разбирать основные модули функциональной модели системы документооборота ТОиР. Перед изучением этого материала мы рекомендуем ознакомиться с первой частью — https://toir.pro/mod/book/view.php?id=470&chapterid=373


    *****

    Функциональная модель системы документооборота ТОиР


    МОДУЛЬ 4. КОНТРОЛЬ СОСТОЯНИЯ ОБОРУДОВАНИЯ


    4.1. Контроль состояния


    НАЗНАЧЕНИЕ ДОКУМЕНТА:

    Для формирования заданий на корректирующие работы, анализа работы, настройки нагрузок и режимов работы, а так же для улучшения системы планирования  и модернизации, привлечения операторов оборудования.

    ОСНОВНЫЕ ПОЛЯ:

    В зависимости от типа контроля

    ПРИМЕР:

    В зависимости от типа контроля

    ПРИМЕЧАНИЯ:

    Часть данных может собираться с систем мониторинга оборудования. 



    *****

    МОДУЛЬ 5. КРАТКОСРОЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ (СИСТЕМА ЗАКАЗОВ НА РАБОТУ)


    5.1. Заказ-наряд


    НАЗНАЧЕНИЕ ДОКУМЕНТА:

    Для подтверждения факта выполнения работ, учёта трудозатрат, материалов, и т.д. Указания по работам, материалам, ответственным работникам, сбор обратной связи, связь работы со всеми информационными ресурсами и конфигурацией оборудования.

    ОСНОВНЫЕ ПОЛЯ:

    • Информация о планировании
    • Номер объекта, описание объекта и местонахождение
    • Инициатора работы 
    • Описание работы и расчетное время
    • Спецификация работы и кодовый номер
    • Требуемая дата и приоритет
    • Требуемые профессии и бригадир-координатор
    • Номера чертежей и руководств
    • Контрольная информация
    • Код стоимости для вида работ и продаж
    • Запасные части с указанием количества и местоположения складов 
    • Требуемые специальные инструменты и подъемные приспособления
    • Номер процедуры безопасности
    • Время простоя
    • Фактическое затраченное время
    • Причина и следствие отказа
    • Предпринятые действия

    ПРИМЕР:

    В зависимости от CMMS и требований, предъявляемых процессом  выполнения работы.

    ПРИМЕЧАНИЯ:

    1. Письменная инструкция с подробным описанием работы, которую необходимо выполнить. При использовании в максимальной степени может выступать в качестве запроса на работу, документа планирования, документа о распределении работы, записи истории (если имеется) и как уведомление о завершении работы по ремонту, обслуживанию или модификации. 
    2. Часть данных, такие как чертежи, подробные операционные процедуры, технические данные и пр.,  могут быть  приведены в отдельных документах. В таких случаях заказ-наряд имеет ссылки на эти документы, а сами документы прилагаются к заказ наряду.


    5.2. Заявка на работу


    НАЗНАЧЕНИЕ ДОКУМЕНТА:

    Для идентификации работ, определения приоритета, запуска планирования, учёта некондиционных условий работы, обратной связи с заявителем и уточнения деталей.

    ОСНОВНЫЕ ПОЛЯ:

    • Запрашивающее лицо
    • Номер оборудования и его описание
    • Описание работы
    • Дефект
    • Приоритет
    • Дата запроса

    ПРИМЕР:

    В зависимости от CMMS и требований, предъявляемых процессом  выполнения работы.

    ПРИМЕЧАНИЯ:

    1. Документ с просьбой о проведении работ
    2. Для простых бумажных систем может быть частью бланка заказ-наряда


    5.3. Перечень профилактических и стандартных ремонтных работ


    См. пункт  2.5 "Перечень профилактических и стандартных ремонтных работ" из первой части урока — https://toir.pro/mod/book/view.php?id=470&chapterid=373


    5.4. График превентивного обслуживания

    См. пункт  3.1. График профилактического технического обслуживания из первой части урока — https://toir.pro/mod/book/view.php?id=470&chapterid=373


    ПРИМЕЧАНИЯ:

    1. Для профилактических работ используйте график превентивного обслуживания, как уже было описано. Для корректирующих работ, список необходимых к выполнению заказ нарядов.
    2. Для составления графика выполнения корректирующих работ используйте возможности производства (график работы и остановок). Заказ-наряды  должны быть запланированы на соответствующую неделю.


    5.5. Список отложенных работ "бэклог", (доска планирования)


    НАЗНАЧЕНИЕ ДОКУМЕНТА:

    Для выполнения  в первую очередь наиболее важных работ; для согласования необходимости выполнения работ; для определения готовности к планированию, выполнению, занесению в фиксированный краткосрочный график работ  (как правило недельный).

    ОСНОВНЫЕ ПОЛЯ:

    • Статус работы
    • Заявка на работу
    • Заказ наряд, приоритет
    • Тип работы
    • Продолжительность
    • Квалификация
    • Требования к оборудованию
    • Кол-во персонала
    • Доступность ресурсов

    ПРИМЕР:

    В зависимости от CMMS и требований, предъявляемых процессом  выполнения работы.

    ПРИМЕЧАНИЯ:

    1. Может быть разделение на два документа: список отложенных работ и доска для составления еженедельного графика.

    5.6. Недельный график (доска распределения)


    НАЗНАЧЕНИЕ ДОКУМЕНТА:

    Для максимального использования времени исполнителей работ соответствующей квалификации.

    ОСНОВНЫЕ ПОЛЯ:

    • Доступное рабочее время специалиста
    • ФИО
    • Квалификация
    • Допуски к работам
    • Назначенные работ (заказ-наряды)
    • Назначенное время (начало и окончание назначенной работы)

    ПРИМЕР:

    В зависимости от CMMS и требований, предъявляемых процессом  выполнения работы.

    ПРИМЕЧАНИЯ:

    1. Краткосрочное планирование с указанием исполнителей, доступных на каждый день в течение 1 недели. Позволяет распределять рабочие задания между специалистами.
    2. Может быть разделение на два документа: еженедельный/ежедневный график и доска распределения работ на неделю/день.


    *****


    МОДУЛЬ 6. ДОЛГОСРОЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ (ПЛАНИРОВАНИЕ ОСТАНОВОЧНЫХ, КАПИТАЛЬНЫХ РЕМОНТОВ)


    6.1. Сетевой анализ (сетевое планирование)


    НАЗНАЧЕНИЕ ДОКУМЕНТА:

    Для оптимизации загрузки ресурсов, определения минимального времени проведения,  контроля критического пути.

    ОСНОВНЫЕ ПОЛЯ:

    • Список работ
    • Продолжительность
    • Связи
    • Условия выполнения
    • Ресурсы

    ПРИМЕР:

    Согласно методологии критического пути или выбора вариантов.


    6.2. Устав проекта


    НАЗНАЧЕНИЕ ДОКУМЕНТА:

    Для определение целей, ресурсов, правил взаимодействий, бюджета, контроля исполнения.

    ОСНОВНЫЕ ПОЛЯ:

    • Должности
    • ФИО
    • Показатели
    • Цели
    • Ответственность
    • Полномочия
    • И т.д.

    ПРИМЕР:

    В соответствии с методологией управления проектами.


    6.3. Список заданий


    НАЗНАЧЕНИЕ ДОКУМЕНТА:

    Для определения объёма работ, требуемых ресурсов, составления графика и сетевого анализа.

    ОСНОВНЫЕ ПОЛЯ:

    • Описание работ с необходимыми параметрами и ресурсами
    • Ссылки на планы работ

    ПРИМЕР:

    В зависимости от целей и принятой практики остановочных ремонтов.


    6.4. Перечень заданий подрядчиков


    НАЗНАЧЕНИЕ ДОКУМЕНТА:

    Для договорной работы, выделения бюджета, координации работ.

    ОСНОВНЫЕ ПОЛЯ:

    • Требуемые характеристики выполненной работы
    • Условия выполнения работ
    • Сроки
    • Способы выполнения

    ПРИМЕР:

    В зависимости от целей и принятой практики остановочных ремонтов.


    6.5. Перечень и расположение материалов


    НАЗНАЧЕНИЕ ДОКУМЕНТА:

    Для безопасного хранения, оптимизация доставки, наличия нужных запчастей в нужном месте.

    ОСНОВНЫЕ ПОЛЯ:

    • Место хранения
    • Время, к которому должно быть
    • Наименование
    • Оборудование
    • Заказ-наряд
    • Работа в сетевом графике

    ПРИМЕР:

    В зависимости от целей и принятой практики остановочных ремонтов.


    *****


    МОДУЛЬ 7. КОНТРОЛЬ ТЕХНИЧЕСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ


    7.1. Затраты по обслуживанию и доступности оборудования


    НАЗНАЧЕНИЕ ДОКУМЕНТА:

    Для анализа затрат на обслуживание и поддержание работоспособного состояния оборудования.

    ОСНОВНЫЕ ПОЛЯ:

    • Рабочие задания или табели учета рабочего времени (которые предоставляют данные о человеко-часах, затраченных на каждую единицу).
    • Истории, заявки и документы на закупку материалов (собираются данные по деталям и материалам для каждой единицы оборудования, оборотного компонента).
    • Карты учета простоев (собираются данные по простоям и доступности для каждой единицы оборудования и оборотного компонента).

    ПРИМЕР:

    В зависимости от требований компании.

    ПРИМЕЧАНИЯ:

    1. Информация может храниться в записях по каждой единице  оборудования, обеспечивающего производство.
    2. Отчёт может содержать: общую стоимость обслуживания и доступность на производстве в период на единицу. Затем такие данные могут быть собраны для получения цифр по общему техническому обслуживанию.
    3. Стоимость должна быть сопоставлена с цифрами общего объема производства на производственной линии или на заводе.
    4. Дополнительные отчеты могут быть созданы путем разделения общих затрат на профилактические работы, корректирующие работы и механические работы, электрические работы, рабочую силу, материалы и т. д.. Полученные данные можно сравнить с целевыми значениями или ранжировать, чтобы выделить проблемные области.


    7.2. Контроль производительности


    НАЗНАЧЕНИЕ ДОКУМЕНТА:

    Для оценки результативности выполняемой работы и постановки задач по обслуживанию.

    ОСНОВНЫЕ ПОЛЯ:

    • Дата отказа и/или часы наработки до отказа
    • Продолжительность отказа
    • Потери производства / качества
    • Затронутый элемент / компонент
    • Возможная причина отказа

    ПРИМЕР:

    История ремонтов оборудования

    ПРИМЕЧАНИЯ:

    Может быть предоставлено через выполненные заказ-наряды, сменные отчёты, отчеты о дефектах, записи простоев. Даже с такой ограниченной информацией система контроля производительности могла бы генерировать списки элементов, ранжированных, скажем, по средней наработке на отказ, среднему времени на ремонт или часы ремонта. Для выявленных таким образом наиболее проблемных элементов информация о дефектах и возможные причины затем могут быть исследованы, чтобы помочь предписать корректирующие действие.


    7.3. Организационная эффективность


    НАЗНАЧЕНИЕ ДОКУМЕНТА:

    Для снижения затрат на обслуживание.

    ОСНОВНЫЕ ПОЛЯ:

    • Показатели исполнителей работ
    • Использование рабочего времени
    • Индекс мультифункциональности
    • Прогулы
    • Сверхурочные
    • Соотношение внутренних и подрядных работ
    • Уровни управления
    • Отношение ИТР к персоналу в цеху
    • Соотношение технических инженеров исполнителям работ
    • Стоимость обучения  на одного исполнителя работ
    • Коэффициент задержки задания

    ПРИМЕР:

    В зависимости от требований компании.


    7.4. Краткосрочное планирование


    НАЗНАЧЕНИЕ ДОКУМЕНТА:

    Повышение дисциплины выполнения работ, точности планирования, обеспечение ресурсами.

    ОСНОВНЫЕ ПОЛЯ:

    • Соотношение плановых и внеплановых работ
    • Процент запланированных работ, откладываемых каждую неделю
    • Общая невыполненная рабочая нагрузка в человеко-днях
    • Процент профилактических мероприятий, выполненных за период
    • Переделка (повторная работа) в процентах от всей работы

    ПРИМЕР:

    В зависимости от требований компании.


    7.5. Планирование остановочных ремонтов


    НАЗНАЧЕНИЕ ДОКУМЕНТА:

    Повышение дисциплины выполнения работ, точности планирования, обеспечение ресурсами.

    ОСНОВНЫЕ ПОЛЯ:

    • Доля фактически выполненных плановых работ
    • Фактическая стоимость в процентах от бюджета
    • Отношение фактического времени простоя к запланированной продолжительности

    ПРИМЕР:

    В зависимости от требований компании.


    *****


    МОДУЛЬ 8. ХРАНЕНИЕ ЗАПАСНЫХ ЧАСТЕЙ


    8.1. Система кодификации запасных частей


    НАЗНАЧЕНИЕ ДОКУМЕНТА:

    Быстрый поиск и уникальность.

    ОСНОВНЫЕ ПОЛЯ:

    • Группы
    • Субгруппы
    • Коды
    • Наименования

    ПРИМЕР:

    Система кодификации запасных частей


    8.2. Складской каталог


    НАЗНАЧЕНИЕ ДОКУМЕНТА:

    Контроль склада, оптимизация закупки, определение суммы заказа и склада, определение физического места хранения.

    ОСНОВНЫЕ ПОЛЯ:

    • Объём партии закупки
    • Стоимость
    • Полный номер детали
    • Единица измерения
    • Точка заказа (для регулярно используемых запчастей)

    ПРИМЕР:

    Складской каталог


    ______________________________ 

    * При создании урока были использованы материалы из книги Anthony Kelly «Maintenance Systems and Documentation».


    КОРОТКИЙ И ДЛИННЫЙ БОЛТ

    Если хочешь что-то спрятать — положи это на видное место (народная мудрость). Верно и обратное. Очень часто мы просто перестаем замечать то, что постоянно находится у нас прямо перед глазами.

    Каждый день, ходя по производству, мы видим, но не замечаем десятки, а то и сотни резьбовых соединений. Каждое такое соединение — это потенциальный отказ оборудования. 

    В США провели исследование и выяснили, что 30% отказов в автомобильной промышленности вызвано болтовыми соединениями. 

    Но болтовые соединения есть везде. Давайте завтра пройдем по предприятию без всяких приборов, специальных заданий, чек-листов и просто будем смотреть и видеть гайки. Очень вероятно, что мы заметим «короткий болт» и предотвратим отказ, сбережем деньги и даже, может быть, предотвратим несчастный случай.


    *****


    Короткий болт — это термин, используемый для описания ситуации, когда болт установлен, а его резьба не выступает над уровнем гайки.

    Короткий болт


    Короткий болт


    Для того, чтобы обеспечить полную прочность гайки, жизненно важно, чтобы резьба болта выступала через гайку. В противном случае возникает риск того, что произойдет срыв (зачистка) резьбы.

    Часто рекомендуется, чтобы как минимум два шага резьбы болта выступали над уровнем гайки. 

    Как правило, первые несколько шагов резьбы болта могут быть сформированы только частично из-за фаски и т.д. Гайка тоже имеет не полностью сформированные первые витки резьбы с каждой стороны. Даже если болт закручен вровень с гайкой, то в скрутке фактически будет использована только часть резьбы (примерно две трети высоты гайки). 


    В системе крепежа HR по ГОСТ 32484.3-2013 (EN 14399-3:2005) "БОЛТОКОМПЛЕКТЫ ВЫСОКОПРОЧНЫЕ ДЛЯ ПРЕДВАРИТЕЛЬНОГО НАТЯЖЕНИЯ КОНСТРУКЦИОННЫЕ. Система HR - комплекты шестигранных болтов и гаек" предусмотрена высота гайки равной 0,85 от диаметра болта. Такая высота гайки приведет к тому, что при превышении усилия затяжки болта при монтаже произойдет разрушение болта (в системе HR), а не срыв резьбы. 

    Когда болт ломается при затягивании, очевидно, что требуется его замена. Срыв (зачистка) резьбы, как правило, носит постепенный характер. Если может возникнуть режим срыва (зачистки) резьбы, то в эксплуатацию могут попасть соединения, которые частично уже вышли из строя, что может иметь катастрофические последствия. Следовательно, для достижения надежной конструкции необходимо избегать возможности повреждения (смятия, зачистки и пр.)  резьбы как с болта, так и с гайки.

    При подборе гаек и болтов всегда необходимо следить за тем, чтобы тип и прочность гайки соответствовал типу и прочности болта. 

    Короткий болт


    Таким образом, следует использовать гайку на всю высоту. Если вы хотите избежать срыва (зачистки) резьбы, то убедитесь, что резьба болта проходит через гайку и выходит из нее минимум на длину заходной части резьбы болта, это может быть один- три витка. Так же можно использовать правило выступающей части болта над гайкой до затяжки — она должна быть больше, чем  30% от диаметра болта.

    Чтобы предотвратить ситуацию с коротким болтом, надо изначально выбрать по соответствующему стандарту болт с подходящей длиной. или проверить глухие отверстия на возможность использования данного болта. Подбор производится на основании расчета необходимой длины болта или глухого отверстия. 

    Как рассчитать нужную длину болта, шпильки, винта?



    РАСЧЕТ ДЛИНЫ БОЛТА, ВИНТА, ШПИЛЬКИ 


    Если вы используете контргайку или метод затяжки вытягиванием болта/шпильки, учитывайте дополнительно толщину контргайки и необходимую высоту захвата вытягивающего инструмента.


    1. Болтовое соединение (болтом и гайкой)


    Болтовое соединение

    Расчет длины болта: ℓ ≥b1+b2+S+H+a+z, где:

    •  b1 и b2 – толщины соединяемых деталей;
    •  S – толщина шайбы; 
    •  Н – высота гайки;
    •  а – запас резьбы болта на выходе из гайки а=(1-2)Р;
    •  z – высота фаски резьбового конца стержня по ГОСТ 12414 (z≈2Р). 

    Расчетную длину сравнивают со стандартными длинами болтов и выбирают ближайшую большую к подсчитанной по соответствующим стандартам.


    2. Шпилечное соединение


    Шпилечное соединение

    Расчет длины шпильки ℓ (длина шпильки без ввинчиваемого конца): ℓ= b1+S+H+a+z 


    Расчет длины шпильки: ℓ= b1+b2+ +b3+2S+2H+2a+2z



    ВВИНЧИВАНИЕ БОЛТА В БЛОК ИЛИ ПЛАСТИНУ С НАРЕЗАННОЙ РЕЗЬБОЙ


    Длинный болт — это термин, используемый для описания ситуации, когда болт установлен в отверстие недостаточной глубины

    В случаях, когда болт вставляется в пластину или блок с нарезанной в них резьбой, обычно бывает так, что материалы болта и блока будут иметь разную прочность. Если будут приняты критерии, согласно которым болт должен быть затянут с усилием, подходящим для его прочности, чтобы выдерживать разрыв при растяжении до того, как внутренняя резьба повредиться, требуемая длина зацепления резьбы может быть чрезмерной и может стать нереалистичной для материалов с низкой прочностью пластин/блоков. 

    Допуски и погрешности шага между резьбами могут затруднить зацепление длинных резьб (резьбы с большой длиной свинчивания). Есть различные решения для  таких случаев, в частности — использование прочных резьбовых вставок в блок или пластину.  В случаях ввинчивания в блок или пластину всегда ориентируйтесь на силу затяжки, рекомендуемую изготовителем оборудования, а не на прочностные характеристики болта, шпильки, которые как правило дают возможность большего усилия затяжки.

    Болтовое соединение

    При глухих отверстиях проверяйте их глубину и глубину нарезанной в них резьбовой части. Резьбовая часть должна превышать на два витка резьбы ввинчиваемую в них часть болта. Для уверенности что соединение сможет быть затянуто с нужным усилием  нужно проверить глухие отверстия на возможность использования данного болта в нём. 


    1. Расчет длины резьбы и глубины сверления под резьбу в глухих резьбовых отверстиях

    РАСЧЕТ ДЛИНЫ БОЛТА, ВИНТА, ШПИЛЬКИ

    Расчет глубины сверления: L=ℓ1+ℓ2+ℓ3 ,где:

    • 1 – длина ввинчиваемого конца шпильки (винта, болта);
    • 2 – запас резьбы (ℓ2≈2Р), где Р — шаг резьбы; 
    • 3 – недорез включает в себя длину сбега (ℓ5) и недовода (ℓ4) резьбы по ГОСТ 27148 [ℓ3 ≈(1,5…4)Р].

     Длина резьбы ℓ=ℓ1+ℓ2 


    Для справки:
    Рекомендуется длина ввинчиваемого резьбового конца ℓ1  шпильки, болта, винта (d — диаметр болта):

    • 1=d для резьбовых отверстий в стальных, бронзовых и латунных деталях с и деталях из титановых сплавов
    • 1=1,25d для резьбовых отверстий в деталях из ковкого и серого чугуна, бронзы и легких сплавах.


    АВТОМАТИЗАЦИЯ РАСЧЕТОВ


    Задачу расчёта могу упростить многочисленные онлайн-калькуляторы.

    РАСЧЕТ ДЛИНЫ БОЛТА — вот пример онлайн-калькулятора, позволяющего по основным параметрам соединения рассчитать минимальную требуемую длину болта. После расчета вам останется только по выбранному вами стандарту подобрать конкретный болт.

    В этом калькуляторе используется формула:

    L = hд + hш + hг + hр, где:

    • L - длина болта в мм;
    • hд - суммарная толщина скрепляемых деталей в мм;
    • hш - толщина шайбы в мм;
    • hг - высота гайки в мм;
    • hр - запас резьбы (обычно минимум три шага резьбы).


    Другой калькулятор Подбор длины высокопрочного болта в зависимости от толщины стягиваемого пакета | БАШМЕТИЗ уже побредет конкретный болт по стандарту высокопрочного болта ГОСТ Р 52646-2006 в зависимости от толщины стягиваемого пакета.

    В этом калькуляторе используется формула: Длина болта = толщина пакета (толщина соединяемых деталей, пластин) + высота гаек + толщина шайб + выступающий конец

    Будьте аккуратны, в подобных калькуляторах могут использовать уже отмененные стандарты. В калькуляторах, применяющих параметры, указанные в ГОСТах, проверяйте актуальность (действие) этих ГОСТов на сегодняшний день.

    Раньше, в доинтернетную эпоху, использовали вот такие таблицы. Возможно в каких то условиях  они станут хорошей практикой.

    Расчет длины болта


    Надеемся, что после изучения материалов этого урока ШКОЛЫ ТОИР 4.0 на вашем предприятии не будут наблюдаться такие картины :-)



    В статье использованы материалы с сайта https://www.boltscience.com.

    УПРАВЛЕНИЕ ТОИР

    СРЕДНИЙ УРОВЕНЬ

    Многие производственные компании сейчас вступают на путь реорганизации ТОиР, а также его оптимизации, повышения эффективности, цифровизации, и пр. К этим проектам привлекаются эксперты по бережливому производству, консультанты по стратегическому управлению и другие специалисты. Создаются планы мероприятий и дорожные карты, выделяются огромные бюджеты, создаются проектные команды и….

    Управление ТОиР

    Бережливое производство составляет план устранения потерь, стратегический консалтинг создает новую эффективную структуру управления ТОиР, цифровые эксперты внедряют ERP и вручают слесарям в руки мобильные устройства для сбора данных. Вроде бы все в прекрасно и все в тренде. 

    Но ответьте себе честно, туда ли вы идете, куда хотели? 

    Или даже более смелый вопрос: а вы знаете, куда хотите прийти?

    Предлагаемые консультантами решения несомненно хороши. Но вот подходят ли они для уровня зрелости вашей компании? Насколько целесообразно внедрять сбор данных о состоянии оборудования с помощью мобильных устройств, если еще не налажены процессы точного технического обслуживания и слесарь монтирует подшипники с помощью кувалды? Если не выполняется центровка агрегатов и не налажены процессы смазывания? Любое здание необходимо начинать строить с крепкого фундамента, закладывая основы надежности конструкции.

    На практике очень часто получается так, что за деревьями не видно леса. Эффективные менеджеры создают массу эффективных мероприятий не понимая самой сути технического сервиса. В результате теряются не только деньги, но, самое главное — время. Компания не только не идет вперед, но начинает отставать и теряет позиции на рынке.

    В этом уроке ШКОЛЫ ТОИР 4.0 мы поговорим о том, какие области и практики компания должна внедрять и поддерживать для того, чтобы ее техническое обслуживание было эффективным и результативным, а также о том, какими качествами и компетенциями должны обладать руководители ТОиР, чтобы развивать эти области сервиса и практики выполнения работ.

    *****

    Для начала приведем два базовых определения.

    1. Техническое обслуживание — это совокупность всех технических и административных действий, предназначенных для поддержки оборудования, его восстановления или замены, для того, чтобы оно могло выполнять требуемую функцию.

    2. Управление техническим обслуживанием — это процессы принятия решений, которые приводят действия по обслуживанию в соответствие с корпоративными целями и стратегиями.


    Всё остальное выстраивается вокруг этих двух постулатов — все методики, планы, стратегии и пр.

    Таким образом, есть оборудование, оно должно выполнять функции, которые нужны бизнесу, и задача сервиса обеспечить выполнение этих функций. 

    Стандарт ISO 55000 уточняет, что не просто обеспечить выполнение функций, но с соблюдением баланса затрат и рисков: «Управление активами предполагает нахождение баланса между затратами, перспективами и рисками с одной стороны и обеспечением требуемой производительности активов с другой стороны, для достижения целей организации».

    Поэтому, прежде чем начинать какие-либо мероприятия по реорганизации ТОиР, а также его оптимизации, повышения эффективности, цифровизации, и пр.,  организации необходимо ответить на следующие вопросы:

    1. Какая цель ставится перед ТОиР? 
    2. Каким образом можно достичь поставленной цели?
    3. Какие процессы нужно наладить для достижения целей ТОиР?
    4. Кто, что, когда и как должен делать для достижения целей ТОиР?
    5. Как определить, достигнута ли поставленная цель?
    6. Как улучшить качество технического сервиса?
    7. Как правильно распорядиться ресурсами?
    8. Кто может управлять ТОиР?


    Ответы на эти вопросы позволят сформировать видение:

    • Эффективной структуры управления техническим обслуживанием;
    • Требуемой совокупности знаний и умений в области управления техническим обслуживанием;
    • Структуры (и, возможно, критериев) для оценки зрелости организации в области управления техническим обслуживанием.


    В рамках этого урока мы, конечно, не сможем ответить на эти вопросы в контексте вашей организации. Для этого мы проводим детальный аудит ТОиР, изучаем наличие и уровень зрелости областей и практик обслуживания оборудования и совместно с заказчиком согласовываем ответы на эти вопросы, тем самым формируя целевое состояние ТОиР в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

    Тем не менее, давайте рассмотрим более детально, на что нужно обратить внимание при ответе на вышеуказанные вопросы.

    В этом нам поможет документ документе  «The Maintenance Framework» (https://gfmam.org/webform/download-the-maintenance-framewo), разработанный международным форумом специалистов по техническому обслуживанию и управлению активами GFMAM. Он содержит рекомендуемую структуру областей и практик технического сервиса. 

    Пусть вас не смущает, что возможно вы не найдете в своей компании каких-то из перечисленных в этом документе областей. Это нормально, так как все организации находятся на разном уровне зрелости. Но знание этих областей и практик позволит вам сформировать направление развития для того, чтобы двигаться далее осознанно, с пониманием целей и пути к этим целям.

    Изобразим путь познания областей и практик на вот такой карте (кликните на изображение, чтобы открыть карту в формате PDF):

    Управление ТОиР


    Теперь подробно поговорим о том, что нужно знать, чтобы ответить на эти вопросы.


    1. КАКАЯ ЦЕЛЬ СТАВИТСЯ ПЕРЕД ТОИР?

    Техническое обслуживание основано исключительно на удовлетворении потребностей и требований бизнеса,  поэтому основное внимание уделяется управлению и снижению риска отказа оборудования. Его основной задачей является согласование и объединение технического и  финансового управления для предоставления оборудования/ активов, которые «соответствуют целям», «безопасны в  использовании» и «финансовоустойчивы» в краткосрочной  и долгосрочной перспективе.

    Для достижения целей бизнеса компании необходимо развивать и поддерживать следующие области:

    • Управление производственными активами
    • Управление сервисной службой
    • Управление организационной структурой тоир
    • Система KPI ТОиР
    • Управление изменениями
    • Управление рисками


    2. КАКИМ ОБРАЗОМ МОЖНО ДОСТИЧЬ ПОСТАВЛЕННОЙ ЦЕЛИ?

    Для достижения требуемой доступности и надежности активов необходимо определить эффективную стратегию технического обслуживания. Процесс выбора стратегии требует понимания необходимой функции актива, вероятных путей возможного отказа актива и рисков, связанных с этими механизмами отказа.

    Управление стратегией технического обслуживания включает в себя следующие дисциплины:

    • Учет, регистрация, описание оборудования
    • Анализ критичности оборудования
    • Анализ видов, последствий и критичности отказов (FMECA)
    • Стратегии технического обслуживания


    3. КАКИЕ ПРОЦЕССЫ НУЖНО НАЛАДИТЬ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ ТОИР?

    Управление техническим обслуживанием — это процесс обеспечения того, чтобы активы продолжали выполнять то, что требуется бизнесу как в настоящем, так и в будущем операционном контексте. Для этого в компании должны быть налажены:


    4. КТО, ЧТО, КОГДА И КАК ДОЛЖЕН ДЕЛАТЬ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ ТОИР?

    Все процессы, связанные с заказами на работу (например, планирование, график приоритетов и производственных мощностей, поставка запасных частей, материалов и инструментов), должны быть ориентированы на эффективное выполнение рабочих заданий, чтобы гарантировать, что задачи, которые должны быть выполнены, будут выполнены вовремя без потерь человеческих и материальных ресурсов.

    Ответ на этот вопрос дает формализация процессов:

    • Управление заявками на выполнение работ
    • Координация работ по обслуживанию
    • Объемное планирование (планирование)
    • Календарное планирование (графикование)
    • Управление выполнением работ
    • Управление остановочными ремонтами
    • Система документооборота ТОиР


    5. КАК ОПРЕДЕЛИТЬ, ДОСТИГНУТА ЛИ ПОСТАВЛЕННАЯ ЦЕЛЬ?

    Результатом управления техническим обслуживанием является гарантия того, что активы доступны в случае необходимости и могут выполнять свои функции надежно и безопасно в соответствии со всеми указанными требованиями. Это относится к реализованной ценности на этапе эксплуатации жизненного цикла актива в балансе с понесенными затратами на техническое обслуживание.

    Для оценки эффективности и результативности технического обслуживания компания должна обратить внимание на следующие области:

    • Стоимость жизненного цикла оборудования
    • Надежность
    • Доступность оборудования (КТГ)
    • Общая эффективность оборудования (ОЕЕ)
    • Согласованность (соответствие стандартам)
    • Контроль затрат


    6. КАК УЛУЧШИТЬ КАЧЕСТВО ТЕХНИЧЕСКОГО СЕРВИСА?

    Непрерывное совершенствование можно рассматривать как общеорганизационную инициативу по постоянному совершенствованию процессов, а также производительности оборудования и персонала.

    С этой целью в компании должны быть внедрены следующие практики:

    • Поиск коренных причин отказов оборудования (RCA)
    • FRACAS — система отчетности об отказах, анализе отказов и корректирующих действиях


    7. КАК ПРАВИЛЬНО РАСПОРЯДИТЬСЯ РЕСУРСАМИ?

    В управлении ТОиР распределение ресурсов или управление ресурсами — это планирование действий и ресурсов, требуемых мероприятиями по техническому обслуживанию, с учетом как доступности ресурсов, так и времени выполнения.

    Поэтому, особое внимание должно быть уделено следующим областям:

    • Трудозатраты, трудовые ресурсы, материалы и запасные части
    • Бюджетирование и финансы


    8. КТО МОЖЕТ УПРАВЛЯТЬ ТОИР?

    Как нам говорит стандарт по управлению активами: «Лидерство в управлении активами может демонстрироваться высшим руководством посредством позитивного влияния на деятельность организации».

    И это очень важно. Помимо профессиональных знаний (hardskills), руководители должны обладать развитыми мягкими компетенциями (softskills). 

    Поэтому предлагаем вашему вниманию принципы лидерства от Пола Касто, вице-президента компании Meridium по реализации бизнес-ценностей — эксперта в области методологии повышения надежности и совершенствования технического обслуживания. 

    Автор обладает практическим опытом в области повышения надежности, ТОиР и проектирования в химической, сталелитейной, алюминиевой, автомобильной, аэрокосмической, ТНП и строительной отраслях.


    Контролируйте свои слова и поступки

    Следите за тем, что вы делаете и что говорите. 

    Существует много вариаций по поводу этого принципа, однако важно помнить о нем, потому что сотрудники делают то, за чем они "застают" своих лидеров. 

    Если мастеровые видят, что лидеры срезают углы, выбирают легкие неэффективные пути и позволяют игнорировать рабочие процессы, они и сами будут поступать так же.

    Люди наблюдают за вами.


    Даже руководители должны иногда реально работать

    Люди с удовольствием работают под руководством лидеров, которые готовы выполнять работу, чтобы заслужить уважение своей команды. 

    Лидер никогда не должен требовать от команды чего-либо, что он не готов сделать сам; развивать навыки, которые сам не готов развивать; получать сертификаты, которые сам не хочет зарабатывать; находиться на заводе, пока сам сидит дома, либо работать с очевидно неэффективными процессами и неисправными системами, с которыми сам не стал бы мириться. Лидерам стоит проводить время в цеху, время от времени руководить бригадой и на себе испытать, что такое выполнять работы по техническому обслуживанию.

    Люди пойдут за лидером, если он заслужит их уважение.


    Качество лидера можно оценить, оценив людей, которые его окружают

    Эффективные лидеры всегда в поисках хороших кадров. Лучше лидеры работают в команде с самыми способными людьми.

    Они не боятся умных талантливых людей. Они любят, чтобы члены команды подталкивали их к напряженной работе для того, чтобы оставаться лидером. 

    Наш потенциал часто определяет команда, которой мы себя окружаем.


    Доверяйте своей команде

    Сколько раз вам приходилось слышать: "Я просто делаю, что мне говорят"? Эта черта появляется в людях не от природы, это вина плохого руководителя. На самом деле эти сотрудники обычно думают, но не говорят, следующее: "Если бы он не путался под ногами и давал мне делать мою работу, я бы заработал для него массу денег". 

    Наша работа как лидеров — подготовить, натренировать, обучить свои команды выполнению работы в соответствии с должными обязанностями. И, когда они будут готовы, мы должны позволить им делать свою работу, и ожидать от них именно этого.

    Лидер не должен судорожно вцепляться в рычаги управления.


    Лучшие лидеры часто работают на других превосходных лидеров

    Максвелл утверждает, что сильные лидеры естественным образом следуют за еще более сильными лидерами. Однако еще важнее, пожалуй, что людей часто привлекает не проект, а человек, лидер проекта, на которого они хотели бы работать.

    Лидер часто обладает пониманием целей. Команда хочет работать в первую очередь на лидера, и только потом на цель.

    Люди следуют за лидером, и лишь во вторую очередь стремятся к цели.


    "Рим не за день строился" или "упорный труд может исправить многие ошибки"

    Лидерский авторитет не дается вместе с дипломом. Он появляется благодаря упорному труду, постепенно, от ситуации к ситуации. Поэтому, когда мы ошибаемся (а ошибок будет много), необходимо иметь мужество признать свои ошибки и сказать "Я был не прав" или "Извините", и обязательно исправить все свои недочеты.

    Руководство людьми — тяжелейший труд.


    Отдавайте должное тому, кто это заслужил

    Если человек, облеченный властью, присваивает себе заслуги своих подчиненных, это признак неуверенности и жадности. 

    Ничто не создает такой враждебности и ничто так не подрывает важнейшие отношения в коллективе, как подобное поведение.

    Для настоящего лидера нет большей радости, чем наблюдать успех человека, для которого он был наставником.

    Никогда не присваивайте себе заслуги других людей, ни при каких обстоятельствах, это должно быть полностью исключено.


    Лидер заботится о своих людях и за пределами рабочего места

    Часто мы бываем так заняты, так поглощены задачами и целями, так сосредоточены на работе, что теряем из виду потребности наших сотрудников.

    Ответственность лидеров заключается в построении таких отношений в коллективе, чтобы каждый его член понимал, что мы заботимся о нем как о личности. 

    Руководите сердцем.

    *****

    Осенью мы провели двухнедельный тренинг «Управление ТОиР» для руководителей сервисных подразделений АО «АЗОТ-ВЗРЫВ».

    Перед компанией стояла задача выработки единой методики управления ТОиР и приведение всех сервисных филиалов к единому уровню зрелости.

    Поэтому, свой тренинг мы начали с разговора о том, как понять, какой уровень зрелости может быть достижим в реальной перспективе с учетом текущей ситуации. Как его определить и как сформировать целевую модель ТОиР. Как составить дорожную карту развития сервиса и как внедрить необходимые изменения. Это очень важная тема, потому что крайне важно готовить лодку еще на берегу.

    Тренинги по ТОиР

    Помимо поиска ответов на описанные выше вопросы, участники тренинга пробовали использовать различные инструменты, которые позволяют решать задачи, стоящие перед техническим обслуживанием.

    Слушатели строили дерево отказов и блочные схемы надежности, оценивали риски отказов, считали КТГ и ОЕЕ, формировали планы и графики обслуживания.

    Тренинги по ТОиР

    Тренинг проходил с использованием системы дистанционного обучения, что позволило нам во время очных занятий использовать интерактивные технологии работы с участниками мероприятия.

    Тренинги по ТОиР

    Тренинги по ТОиР

    В 2022 году мы планируем проводить такой тренинг не только в корпоративном формате, но и в открытых группах, так что следите за нашими новостями.

    Если же вы хотите организовать обучение по управлению ТОиР в вашей компании, то вы можете отправить заявку на адрес info@toir.pro или позвонить по телефонам: +7 812 603-72-17 или +7 921 304-20-04.


    FMEA и RCM — В ЧЕМ РАЗНИЦА?

    СРЕДНИЙ УРОВЕНЬ

    Очередной урок школы ТОИР 4.0 предназначен как для тех, кто только начинает свое знакомство с методиками надежностно-ориентированного технического обслуживания и анализа видов и последствий отказов, так и для тех, кто уже знаком с основными принципами RCM и FMEA и хочет разобраться в их сильных и слабых сторонах и особенностях применения.

    При разработке конструкции оборудования, с целью повышения его надежности и уменьшения влияния отказов, со второй половины прошлого века применяется методика FMEA (АВПО) — анализ видов и последствий отказов. Позже её стали применять при создании программ технического обслуживания оборудования.

    В 1978 году Министерство обороны США опубликовало отчёт под заголовком «Reliability-centered Maintenance» («Техническое обслуживание, направленное на надёжность»). С этого дня берет свой отсчет методика RCM, включившая в себя анализ видов и последствий отказов.

    Сегодня применение FMECA и\или RCM существенно определяет план технического обслуживания, который отличается от стандартных рекомендаций производителей оборудования и позволяет в контексте эксплуатации получить максимум надежности при минимальных затратах.

    В свете вышесказанного нам понравилась статья «RCM vs. FMEA - There Is a Distinct Difference!», опубликованная на сайте https://reliabilityweb.com/articles/entry/rcm_vs._fmea_-_there_is_a_distinct_difference. Мы перевели ее и хотим поделиться с вами ее фрагментом. Надеемся, что после прочтения этого материала вам будет проще принять решение  о том, какую методику вам следует внедрять в вашей компании, а может вам понадобятся и обе!

    Если вы хотите узнать об этих методиках больше — присоединяйтесь к нашему бесплатному вебинару, «Применение RCM для постановки задач по обслуживанию оборудования», который состоится 1 апреля в 15:00-16:45. Зарегистрироваться на вебинар вы можете по ссылке — https://toir-pro.timepad.ru/event/1902314/

    Тренинг RCM

    *****

    RCM — техническое обслуживание, ориентированное на надежность

    Техническое обслуживание, ориентированное на надежность (RCM), — это инструмент обеспечения надежности, который используется для поддержания присущей проектной надежности процесса или части оборудования посредством описания функций оборудования, функциональных отказов, видов отказов и последствий отказов. При выполнении RCM-анализа команда RCM использует структурированный процесс принятия решений для разработки задач по смягчению последствий для каждого режима отказа, выявленного в ходе анализа.

    Как и анализ видов и последствий отказов (FMEA), RCM может выполняться на этапе проектирования проекта. Чаще всего это выполняется на существующем оборудовании для разработки полной стратегии обслуживания в надежде на улучшение и поддержание надежности актива.

    Хотя на первый взгляд эти два инструмента могут показаться похожими, между ними есть несколько существенных отличий, которые приведут к тому, что ваши усилия не оправдаются, если вы будете использовать один вместо другого.

    При рассмотрении функций оборудования RCM требует учитывать не только функцию актива, но и стандарты производительности, которые мы должны поддерживать. Функции FMEA чаще всего пишутся на более высоком уровне и не учитывают стандарты производительности.

    Режимы отказа RCM описаны на более подробном уровне с указанием детали, проблемы и конкретной причины отказа (подшипник двигателя топливного насоса > заедает > из-за отсутствия смазки). Подробная информация о режимах отказа RCM необходима для определения правильной задачи по смягчению последствий. Режимы отказа FMEA определяются на гораздо более высоком уровне (двигатель топливного насоса не будет работать) и записываются на этом уровне, потому что процесс FMEA был разработан для оценки рисков на этапе проектирования.

    RCM использует структурированный процесс принятия решений для определения задачи по устранению, обнаружению, снижению частоты возникновения или уменьшению последствий каждого конкретного режима отказа. При этом результатом RCM-анализа становится полная стратегия технического обслуживания, предназначенная для обеспечения и поддержания присущей проектной надежности актива. FMEA не был разработан для разработки задач технического обслуживания; вместо этого он стремится снизить риск режима отказа с помощью рекомендуемых действий, которые будут выполняться на этапе проектирования актива.

    Хороший процесс RCM также определяет, что следует делать, если нет применимой или эффективной задачи обслуживания или перепроектирования для устранения каждого вида отказа. Здесь мы стремимся сократить среднее время восстановления последствий отказа (MTTR) за счет определения и реализации задач по уменьшению последствий (подробных планов работ и оценки запасных частей). Это не рассматривается как часть FMEA.

    RCM был разработан для обнаружения и оценки всех типов режимов отказа, включая режимы отказа, которые учитывают рабочий контекст и среду, а также режимы отказа на основе процессов. FMEA, с другой стороны, представляет собой инженерный инструмент, предназначенный для снижения риска до того, как мы установим актив.

    *****

    FMEA — анализ видов и последствий отказов

    Рамеш Гулати и Кристофер Мирс

    Техническое обслуживание, ориентированное на надежность (RCM), используется уже много лет, но чаще используется как структурированный программный подход к улучшению программы технического обслуживания организации с точки зрения надежности. 

    В последние годы RCM стал модным словечком. Все хотят запрыгнуть на подножку и сделать RCM. Многие руководители, которые слышали название RCM, думают, что RCM — это панацея от всех проблем с техническим обслуживанием. Они считают, что если они внедрят RCM, это решит все их проблемы, и их оборудование автоматически станет более надежным. Фактически, несколько исследований показали, что большинство программ RCM терпят неудачу либо из-за отсутствия правильной и системной реализации, либо из-за того, что не достигают ожидаемых результатов. Дело не в том, что RCM плох; это то, как это реализуется, включая необходимое участие не только руководства, но, что еще более важно, рабочей силы.

    Многие организации пытались внедрить RCM в 80-х и 90-х годах, но так и не преуспели. Многие обнаружили, что восприятие RCM было одной из самых больших проблем. RCM воспринимался и неуместно изображался как панацея от всех болезней, связанных с техническим обслуживанием. Некоторые эксперты в области RCM (SME) настаивали на проведении полного анализа FMEA, выявляя все виды отказов (вплоть до одного некритического винта), что, очевидно, требует довольно много времени и ресурсов. В некоторых случаях анализ RCM не подходит, поскольку может быть очевидно, какой должна быть стратегия обслуживания (просто работа до отказа).

    Другой проблемой RCM является восприятие того, что это просто еще одна методика из многих. Встречаясь с разнообразными методиками на протяжении многих лет — всеобщее управление качеством (TQM), «Шесть сигм», «Бережливое производство» и т.п. — многие организации не осознали, что RCM — это живой процесс. Вместо этого они думали, что это просто еще одна модная методика. Поэтому внедрение было в большей степени на словах, требуемые изменения в обслуживание выполнялись наполовину и возвращались к своим старым способам ведения дел, как только консультант RCM уходил или менеджер более высокого уровня переходил к другим проектам.

    Некоторые организации пошли другим путем. После нескольких неудач и нескольких успехов в реализации RCM они поняли, что нельзя применять RCM в чистом виде или в классической форме, как это рекомендуют некоторые консультанты: «стремиться к тому, чтобы оборудование работало, поддерживая его функции при оптимальных затратах». Вместо этого они выполняют работу по оптимизации RCM или профилактического обслуживания для улучшения программы ТОиР. Иногда они проводят FMEA для групп оборудования разных типов, чтобы получить максимальную отдачу от вложенных средств. А третьи компании не называют это RCM (из-за неприятного привкуса в устах некоторых людей) и сосредотачиваются на части процесса RCM, связанной с FMEA, как на главном инструменте изменения своей программы технического обслуживания к лучшему. Выполнение этих действий обычно обходится дешевле и дает больше преимуществ для организаций.

    ****

    В этом уроке мы рассмотрели различия и сходства между подходом RCM и подходом FMEA. В конце концов, это действительно не вопрос или/или. Как видно из этого материала, оба подхода могут быть эффективными и могут существовать сами по себе, один без другого. На самом деле лучший подход — это подход типа «все вышеперечисленное». Это позволяет вам выбрать наиболее подходящие инструменты из каждого подхода, а также решить, принесет ли формальная методика пользу при  реализации любого из этих подходов. Как и в случае со всеми лучшими практиками технического обслуживания и надежности, обучение всех специалистов вашей организации, отвечающих за эксплуатацию и техническое обслуживание оборудования, команды внедрения, управленческой команды и, что наиболее важно, тех, кто будет использовать методику в конечном итоге, является вашей лучшей стратегией. 

    Тренинг RCM

    ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ КАРТЫ ТОиР

    БАЗОВЫЙ УРОВЕНЬ

    ЧТО ТАКОЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ КАРТА ТОИР


    Технологические карты ТОиР (техкарты) или стандартные операционные процедуры (СОП) — это пошаговое описание процесса выполнения работы с указанием используемых ресурсов, времени и других данных для достижения необходимых целей, поставленных при использовании технологических карт работ по обслуживанию и ремонту.

    Достаточно непростой вопрос — нужны ли вообще для выполнения работ по  обслуживанию техкарты? А если и нужны, то какой формы они должны быть, какую информацию содержать, для чего и как применяться?

    Ответить на эти вопросы можно только понимая уровень зрелости компании, а также цели, которые ставятся перед оборудованием и его обслуживанием. Кроме этого, нужно понимать специфику оборудования и бизнес-процессы планирования и выполнения работ по обслуживанию, принятые в компании. 


    НА КАКОМ УРОВНЕ ЗРЕЛОСТИ КОМПАНИИ РЕКОМЕНДУЕТСЯ ВНЕДРЕНИЕ ТЕХКАРТ ТОИР


    1. При невысоком уровне зрелости технического обслуживания, когда система управления ТОиР поддерживает тотальный контроль над временем выполнения работ с целью заставить людей делать работы всё быстрее и быстрее, техкарты ТОиР принесут больше вреда, чем пользы для предприятия и будут еще одним способом манипуляции премиями и фиктивными объёмами работ, трудозатратами. То есть для компаний с незрелыми процессами управления ТОиР внедрение техкарт, спущенное сверху директивой руководства — это зло.


    2. Если компания уже осознанно начинает свой путь к качеству и безотказности оборудования, то техкарты ТОиР могут помочь:

    • в обучении сотрудников;
    • повышению надежности оборудования;
    • систематизации и автоматизации процессов планирования;
    • поддержания склада некоторых запасных частей. 

    На этом уровне зрелости могут разрабатываться достаточно подробные планы работ и стандартные операционные процедуры, где помимо прочего будут указываться параметры допустимых отклонений, полученных в результате каждой операции, точки двойного контроля и т.д. Минус таких тех.карт — это очень высокие трудозатраты на их составление и поддержание в актуальном состоянии, поэтому не стоит стремиться разработать техкарты ТОиР на все виды работ по обслуживанию оборудования. 

    То, что заносится в техкарты ТОиР — должно точно помогать достижению поставленных целей обслуживания, например:

    • достижению требуемой безотказности;
    • достижению заложенной долговечности;
    • снижению неэффективного времени исполнителей работ;
    • оптимизации затрат на запасные части, инструменты и материалы. 

    Важно не поддаться искушению и не заносить всё то, что знают о работе специалисты, составляющие техкарты, в описание работ. Необходимо точно понимать, как информация в техкартах  может использована на практике и будет в последствии обрабатываться. 

    Если в текущем контексте невозможно использовать информацию из стандартных операционных процедур (допустим, расчёт центровки плит или эллипсности вала), или наоборот, она достаточна очевидна, то занесение такой информации в техкарты, не только приведет к лишним трудозатратам, но и отвлечет внимание от других важных процедур в техкарте.


    3. Компании, которые уже твердо встали на путь надежности и начинают повышать свою эффективность, в этом направлении могут значительно упросить свои техкарты или вовсе от них отказаться. Это становиться возможным из-за достаточной квалификации специалистов, в том числе и исполнителей работ. Кроме этого, на высоком уровне зрелости в компании появляются документы в виде сервисных отчётов, которые позволят фиксировать состояние оборудования и качество проведения ремонтных работ.


    ПОЧЕМУ ПРОИЗВОДВТЕННЫЕ КОМПАНИИ ИЩУТ ПОДРЯДЧИКОВ ДЛЯ РАЗРАБОТКИ ТЕХКАРТ


    К нам неоднократно обращались разные компании с просьбой разработать технологические карты по ремонту их оборудования. Как правило, свою просьбу они сопровождают следующими аргументами:

    1. "У нас нет свободных ресурсов для разработки техкарт".
    2. "Мы не знаем, как разрабатывать техкарты".
    3. "Мы не знаем, где брать нормативы времени выполнения работ".
    4. "Мы хотели бы улучшить процедуры технического обслуживания и зафиксировать это в техкартах".
    5. "У нас нет технической документации, на основании которой можно разрабатывать техкарты".
    6. Если вы ищите подрядчиков для таких работ — укажите свой вариант ответа :-)

    Подобные вопросы сразу говорят  о том, что уровень зрелости процессов компании еще не готов к внедрению техкарт ТОиР. Мы никогда не беремся за такие заказы, так как прежде, чем разрабатывать техкарты — необходимо навести порядок в процессах и в системе управления техническим обслуживанием.



    КТО ДОЛЖЕН РАЗРАБАТЫВАТЬ ТЕХКАРТЫ


    Техкарты должны разрабатываться для каждой работы с учетом ее особенностей и контекста на конкретном месте выполнения. 

    Формально разработанные техкарты не будут эффективно использоваться при проведении обслуживания, а также могут содержать ошибки и неточности, связанные с тем, что сторонний исполнитель может не учесть какие-то нюансы работы и обслуживания. Работы, выполненные по техкарте, написанной сторонними специалистами, не погруженными глубоко в контекст производства и в историю отказов оборудования не только приведут к необоснованным тратам компании на техническое обслуживание, но и могут принести вред.

    Никто другой, кроме владельцев оборудования и обслуживающего персонала не знает свое оборудование и контекст его работы настолько хорошо, насколько это требуется для разработки документированных процедур по его обслуживанию, то есть техкарты обязательно должны разрабатываться внутренними силами компании. 

    Правильным решением будет разработка техкарт силами своей компании. Мы, в свою очередь, готовы оказать всестороннюю методологическую и техническую поддержку процесса их разработки и внедрения.

    Давайте рассмотрим, какие шаги необходимо пройти компании для разработки техкарт выполнения стандартных работ.


    ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ КАРТ ТОИР


    ШАГ 1. РАЗРАБОТКА СТАНДАРТНОЙ РАБОТЫ

    Прежде всего необходимо определить, для каких целей и для какого оборудования  целесообразно разрабатывать техкарты. После этого  необходимо определить перечень Стандартных работ, по которым будет производиться разработка техкарт и отранжировать его по приоритетам.


    1.1. Построение и улучшение Стандартной работы

    Стандартные работы подготавливаются Инженерным обеспечением технического обслуживания совместно со специалистом по надежности и опытными рабочими. 

    Инструкции, содержащиеся в Стандартных работах, разрабатываются на основе:

    • руководств производителя оборудования;
    • спецификаций компонентов и материалов;
    • чертежей;
    • исторических данных об обслуживании оборудования;
    • рекомендаций лучших передовых практик;
    • требуемых компетенций персонала;
    • доступных инструментов и вспомогательного оборудования;
    • требований надёжности;
    • требований производства;
    • требований безопасности и т.д.

    Одновременно с техкартами создаются процессы и инструменты для поддержания информации в них в актуальном состоянии.


    1.2. Требования к составу техкарты

    Действия описываются пошагово, в строгой последовательности, включая переходы и ожидания, если таковые имеются. Операции описываются таким образом чтобы по завершению одной было очевидно видно начало следующей для специалиста выполняющего работы.

    Ключевые действия, имеющие особое значение, выделяются специальными символами, привлекающими внимание читающего техкарту. К таким действиям можно отнести те шаги выполнения операции, которые критичны с точки зрения технологии, охраны труда, воздействия на окружающую среду.

    В состав СОП могут входить:

    • Общее время выполнения работы
    • Трудозатраты
    • Требуемые компетенции (квалификация, грейды)
    • Необходимые инструменты
    • Требуемые отключения и остановки оборудования
    • Функциональные характеристики оборудования
    • Зап.части и материалы
    • Допуски к работам, СИЗ
    • Требования к качеству

    Разработка техкарт ТОиР

    Пример фрагмента СОП «Установка подшипника» с указанием требований по надежности и качеству работ


    1.3. Определение навыков

    Стандартная работа составляется с учётом текущей компетенций специалистов, после составление необходимо определить навыки исполнителя которые нужно улучшить для возможной оптимизации выполнения работы.



    ШАГ 2. НЕОБХОДИМО ПОДГОТОВИТЬ И УТВЕРДИТЬ ПОРЯДОК РАЗРАБОТКИ СТАНДАРТНЫХ ОПЕРАЦИОННЫХ ПРОЦЕДУР


    На предприятии должны быть:

    • Разработан и утвержден порядок разработки СОП
    • Назначен ответственный за контроль процесса разработки СОП
    • Ответственный за внесение изменений и поддержание СОП в актуальном состоянии

    Разработана система управления СОП, в т.ч.:

    • Состав СОП и требования к оформлению
    • Перечень лиц для согласования и утверждения СОП
    • Система регистрации СОП, в т.ч. система нумерации 
    • Система хранения 
    • Порядок пересмотра

    Порядок, требования и правила заполнения и оформления СОП с примерами, в т.ч.:

    • Титульного листа
    • Листа выполнения операции
    • Диаграммы Ганта
    • Диаграммы перемещения
    • Листа изменений
    • Листа ознакомлений
    • Порядок и пример ведения реестра СОП


    Разработка техкарт ТОиР

    Пример оформления титульного листа СОП


    Разработка техкарт ТОиР

    Пример оформления листа операций


    Разработка техкарт по ТОиР

    Пример оформления диаграммы Гантта


    ШАГ 3. РАЗРАБОТАТЬ И ВНЕДРИТЬ МЕТРИКИ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ТЕХ.КАРТ (СОП)


    Метрики должны позволять отслеживать качество и эффективность работ, выполняемых по разработанным технологическим картам и способствовать их постоянному улучшению.


    ШАГ 4. ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА СТАНДАРТНОЙ РАБОТЕ


    Мало разработать описание процедур, которые должны быть выполнены при Стандартной работе. Необходимо научить персонал правильно выполнять их согласно технологическим картам.

    Для выполнения этого шага требуется специально подготовленный Инструктор:

    • Инструктора лучше выбрать среди рабочих, он должен уметь не только правильно выполнять операции но и обучать.
    • Инструктор выделяет цель и ее значение в процессе работы.
    • Инструктор описывает основные задачи работы.
    • Инструктор выделяет все проблемы безопасности, касающиеся процесса работы.
    • Инструктор кратко описывает пошаговые, необходимые к выполнению правила эксплуатации для выполнения.
    • Стандартной работы и одновременно предоставляет информацию о том, как сделать процесс  легче, быстрее и надежнее.
    • Инструктор показывает стажерам, как должна выполняться работа. 
    • Стажер описывает работу и затем выполняет её под присмотром инструктора. Необходимо начинать с простейших операций; только когда они выполнены надлежащим образом, стажер может переходить к выполнению более сложных задач.
    • Стажер выполняет работу самостоятельно, но с замечаниями инструктора, если  совершает ошибки.
    • Стажер завершает обучение. Он принят в команду и он должен выполнить одну или несколько Стандартных работ, по которым он проходил обучение. Он также вовлечен в процессы  улучшения.


    Только выполнив все описанные выше шаги можно говорить, что теккарты готовы к реальному использованию в повседневной работе.