ЦЕНТР ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ТОиР

16 января 2020

Один наш клиент обратился к нам вот с такой просьбой: «Руководство поставило задачу разработать метод оценки эффективности обучения, оцифровать и показать цели и задачи. Существуют ли такие методики? Можете ли вы помочь нам в этом?».

И он не одинок в своих трудностях. Этот вопрос волнует многих специалистов по развитию персонала и HR-службы, потому что именно с них спрашивают отчет о том, на что и с какой эффективностью расходуются средства на обучение сотрудников.

Наш клиент пошел по правильному пути, он задал вопрос и будет искать на него ответ, с нашей помощью, или самостоятельно. Но ищущий да найдет.

Большинство компаний в этом случае создают разнообразные анкеты, типа таких (скорее всего вы сами неоднократно заполняли что-то такое после прохождения курсов и семинаров):

• Самооценка обучающегося — какие были у него ожидания от обучения, что получилось, что понравилось, что не понравилось и т.п.
• Тренер оценивает группу — мотивация, активность, обратная связь, % усвоения материала и т.п.
• Обучающиеся оценивают тренера — стиль изложения, глубина проработки материала, полезность и применимость даваемых знаний и пр.
• Оценка участников тренинга их непосредственным руководителем до и после прохождения ими обучения — что изменилось в поведении, в навыках и т.п.
• Оценка программы тренинга по результатам анкетирования — качество программы, визуализации, раздаточных материалов, доли практических упражнений и пр.

То есть дается оценка ради оценки. И эта оценка, высокая или низкая, никаким образом не оценивает РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ обучения. 

Можно проводить тренинги, приглашая именитых тренеров, один рабочий день которых стоит сотни тысяч рублей. Печатать раздаточные материалы высочайшего полиграфического качества в кожаном переплете. Вручать по окончании золотые медали, кубки, дипломы в золотых рамках и прочие знаки отличия. И вся эта нарочитая эффективность никаким образом не несет в себе никакого РЕЗУЛЬТАТА. И не потому, что тренер плохой, или диплом не того цвета. А только потому, что изначально не была поставлена конкретная достижимая и ИЗМЕРИМАЯ ЦЕЛЬ обучения, и соответственно, невозможно оценить РЕЗУЛЬТАТ обучения.

Давайте еще раз. РЕЗУЛЬТАТ какой-либо деятельности может быть достигнут и измерен только в том случае, если была поставлена ЦЕЛЬ.

АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТИ В ОБУЧЕНИИ, ИЛИ ПОСТАНОВКА ЦЕЛИ ОБУЧЕНИЯ

Создание системы производственного обучения — очень сложный и долгий процесс. И он подразумевает совместную работу отдела по развитию персонала и технических служб.

Прежде всего, необходимо очень хорошо понимать цель обучения, правильно выявить потребность в обучении.

Потребность в техническом обучении персонала определяется в соответствии: 

1. С утвержденными целями и задачами Компании на последующий год.
2. С паспортами профессий / должностей.
3. С результатами оценки профессионально-технических компетенций и управленческих компетенций. 
4. Внешними и внутренними факторами Компании.

Давайте кратко разберемся с этими пунктами. 

1. Обучение, связанное с целями и задачами Компании на следующий год

Компания может приобретать новое оборудование, переходить на новую технологию, что-то внедрять, открывать новые цеха, и т.п. Соответственно, производству могут потребоваться новые компетенции. 

Далее необходимо определить, какие компетенции необходимы, и сформировать потребность в обучении. Кого-то из сотрудников придется учить с нуля, кому-то достаточно повышения квалификации.

Пример 1:

Управляющая компания принимает волевое решение начать переход на систему планово-предупредительных ремонтов. С чего ей следует начать действовать? Купить дорогостоящую информационную систему, которая будет планировать ремонты? Или подготовить группу специалистов, которая будет внедрять эти изменения на производстве? Обучить их планированию сервисных бизнес-процессов, основам архитектуры информационной системы, созданию графиков выполнения работ. Далее оценить трудоемкость процессов по внедрению, и понять, какое количество человек нужно обучить в соответствии со стоящими задачами. Вполне измеримая цель — через год на предприятии 10 человек должны владеть навыками планирования и графикования работ по техническому обслуживанию и ремонту.

Пример 2: 

На производстве большое число простоев связано с нарушением работы редукторов, да и сами редукторы имеют очень низкий срок службы. Проведенный анализ причин выхода редукторов из строя показал, что регулировка зубозацепления  выполняется с большими нарушениями, а также имеет место быть очень плохое качество масла. Ставится задача: провести обучение сотрудников, обслуживающих редукторы методам монтажа, технического обслуживания и повышения надежности редукторов. В качестве результата обучения мы должны получить снижение числа простоев, связанных с отказами редукторов, уменьшение времени ремонта (монтажа) редукторов, увеличение срока эксплуатации редукторов. Как видите, тоже вполне измеримый и достижимый результат.

Тренинг по техническому обслуживанию редукторов: https://toir.pro/local/crw/course.php?id=274

Проведение анализа коренных причин отказов: https://toir.pro/local/crw/course.php?id=294

2. Обучение на основании паспортов  профессий / должностей

Сюда же можно отнести обучение на основе матрицы профессиональных компетенций. Предприятие должно очень хорошо понимать, какие работы по ремонту и обслуживанию должны выполняться на оборудовании, за какое время они должны выполняться, а также, какие компетенции для этого необходимы, и сколько человек должны владеть этими компетенциями.

Пример:

На предприятии есть только один человек, обладающий навыками проведения центровки валов. А балансировка рабочих колес не выполняется  в принципе. Как следствие — повышенная вибрация механизмов, повышенный расход подшипников. Сколько человек, согласно матрице профессиональных компетенций предприятия, имеют отношение к обслуживанию роторных механизмов?  Для них должно быть проведено соответствующее обучение. Кроме этого, должны быть созданы регламенты проведения центровки и балансировки. Согласитесь, что результат обучения в этом случае тоже можно будет измерить?

Тренинг по бережливому производству в техническом обслуживании и ремонте оборудования: https://toir.pro/local/crw/course.php?id=259

3. Обучение на основании оценки профессионально-технических компетенций и управленческих компетенций

Все технические специалисты должны уметь читать технические чертежи и схемы. Все гидравлики должны уметь читать гидравлические схемы, а электрики — электрические. Согласны?

Токари должны знать основы теории допусков и посадок. Слесари-ремонтники разбираться в резьбовых соединениях. Стропальщики — выбирать схемы строповки. И так далее…. Конечно, приведенные примеры очень просты. Но проведите тестирование своего персонала по этим базовым темам — и результаты, вероятнее всего, вас очень удивят.

Технические тесты бесплатно на нашем сайте: https://toir.pro/local/crw/index.php?cid=142

Обратите внимание, что в названии этого пункта стоит «…на основании оценки профессионально-технических компетенций и УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМПЕТЕНЦИЙ»

Мы говорим сейчас только о техническом обучении, только хард скилз.  Под управленческими компетенциями в данном случае подразумеваются компетенции, связанные с управлением производственными активами, рисками, надежностью и пр. компетенции, которые являются обязательными согласно стандарту ISO 55000. Проанализируйте, какими компетенциями должны обладать руководители технических служб и подразделений. Сделайте выводы и приступайте к обучению. 

Что в этом случае может являться результатом обучения?

• Изменение соотношения плана и факта выполненных работ?
• Уменьшение потерь, связанных с отказами оборудования?
• Снижение доли сервиса в себестоимости готовой продукции?

Это все можно посчитать. И это может быть измеримым результатом обучения ваших технических специалистов.

Тренинги по управлению сервисной службой: https://toir.pro/local/crw/index.php?cid=148

4. Внешние и внутренние факторы компании

Компания принимает решение начать работать на экспорт? Вероятно, в связи с этим возрастут требования по качеству и обеспечению сроков поставки продукции. Это может вызвать потребность в повышении квалификации инженеров по качеству, по планированию.

Тренинги по планированию: https://toir.pro/local/crw/index.php?cid=147

В компании очень высокий средний возраст сотрудников, и есть риск утраты накопленных знаний об оборудовании? В этом случае необходимо срочно начать фиксировать опыт лучших работников с целью передачи его новичкам.

В городе нет профильных учебных заведений, которые готовят нужных вам специалистов? Тогда нужно разрабатывать корпоративную программу подготовки кадров. И разрабатывать и реализовывать ее или самостоятельно, или привлекать специалистов.

И это тоже можно оцифровывать и считать. Сколько человек, каким компетенциям и в какой срок вам нужно обучать. Зная ЦЕЛЬ обучения — всегда можно оценить РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ проводимых тренингов. А если вы сможете еще оценить и экономический эффект проведенного обучения (а имея оцифрованные результаты, например, по достигнутому снижению времени выполнения ремонтных работ, или по сокращению потребления подшипников), то можете смело претендовать если не на повышение в должности, то на хорошую премию!