МОДЕЛИ ЗРЕЛОСТИ И ИХ ПРИМЕНЕНИЕ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ АКТИВАМИ И ИХ НАДЕЖНОСТЬЮ

В этом уроке ШКОЛЫ ТОИР мы познакомим вас со статьей Бориса Арнольдовича Каца, к. т. н., независимого исследователя (b-katz@yandex.ru) , в которой автор говорит о том, как можно использовать модели уровней зрелости для оценки и развития процессов управления производственными активами и надежности.

*****

МОДЕЛИ ЗРЕЛОСТИ И ИХ ПРИМЕНЕНИЕ 

Введение

Когда мы говорим об управлении производственными активами  и их надежностью, возникают вопросы: как оценить, насколько успешно данное предприятие справляется с этими задачами, определить его сильные и слабые стороны в этой части, указать возможные направления совершенствования. Решать эту задачу  необходимо как для самооценки, так и при проведении внешнего аудита. Но что же можно использовать для этого в качестве «градусника»? 

В последние годы для количественного определения уровня развития предприятий и организаций в той или иной сфере все чаще используются понятия «уровень зрелости» (maturity level, maturity stage) и «модель зрелости» (maturity model). В терминологическом стандарте ISO [1] модель зрелости определяется как «модель, которая отражает необходимые элементы эффективных процессов и описывает путь постепенного улучшения от незрелых процессов (управляемых от случая к случаю) к регламентированным зрелым процессам с повышенными качеством и эффективностью».

Модель зрелости состоит, как правило, из двух основных компонентов:

• Структура требований (requirements framework),
• Шкала зрелости (maturity scale).

Структура требований — это набор элементов (как правило, подобластей той области, в которой производится оценка зрелости), ситуация в которых сравнивается с наилучшими образцами или лучшими практиками.

Шкала зрелости представляет собой последовательную серию возможных состояний оцениваемого объекта.

Существует множество моделей зрелости предприятий и организаций в самых разных областях – безопасности и охраны труда, управления процессами, управления качеством, управления знаниями и т.д.  Этой теме посвящены десятки публикаций. Однако подавляющее их большинство относится к двум из них — управлению проектами и сфере информационных технологий. Более того, на отечественных промышленных предприятиях само это понятие — модели зрелости — практически неизвестно.

Автор данной статьи видит свою задачу в том, чтобы привлечь внимание к этой тематике. Но для начала стоит обсудить, как возникло и развивалось это понятие — модель зрелости.

Немного истории

Желание определить свое место под солнцем — необходимое условие для дальнейшего движения. Выражением этого с давних пор служили такие понятия, оценивающие уровень мастерства, как разряды и звания в спорте, даны (ранги) в восточных единоборствах.

В научных исследованиях для оценки уровней развития личности категория «Зрелость» и термин «Шкала ментальной зрелости» (The Mental Maturity Scale) были введены и стали использоваться более 70 лет назад (см. например  [2] и  [3]).  Эти понятия используют и российские ученые, о чем свидетельствует выход в 2007 г. сборника [4] под названием «Феномен и категория зрелости в психологии». При этом оцениваются такие различные аспекты зрелости, как зрелость эмоциональная, нравственная, личностная, интеллектуальная, социальная, биологическая.

Таким образом, если говорить о самом понятии — maturity model — то оно имеет длинную историю. А вот по отношению не к индивидууму, а к организации мнения о приоритете расходятся. В этой связи в качестве первопроходцев называются чаще других имена Ричарда Нолана, Филиппа Кросби и Гарольда Керцнера  (Richard L. Nolan, Philip B. Crosby, Harold Kerzner).

О моделях зрелости в промышленности

Профессор Ричард Л. Нолан был пионером в исследованиях крупномасштабного управления ИТ, автором некоторых из первых систематических подходов к этой теме. Нолан еще в 1973-1974 годах опубликовал статьи [2] и  [3], в которых описал применение поэтапной модели зрелости — модели этапов роста (the Stages-of-growth) — к этапам роста ИТ компаний.

Ряд исследователей считает первой моделью зрелости для использования в промышленности «Сетку зрелости управления качеством» (the Quality Management Maturity Grid ), – пятиуровневую модель зрелости, оценивающую процессы управления, которая была представлена Филиппом Кросби в его книге 1979 года «Качество бесплатно».

Решетка зрелости управления качеством Кросби

Замеряемая категория	Стадия I: неопределенность	Стадия II: осознание	Стадия III: просвещение	Стадия IV: мудрость	Стадия V: уверенность
Понимание руководства и его позиция	Отсутствует понимание качества как инструмента управления	Осознания необходимости УК, но отсутствие его финансирования	Все большее узнавание необходимости УК и усиление поддержки ему	Понимание необходи- мости УК и участие в его проведении	Взгляд на УК как на основную часть системы управления фирмой
Организационный статус качества	Качество скрыто в разных отделах	Назначен руководитель УК, но нет еще системы	Создан отдел по качеству и усиливается роль руководителя по УК	Менеджер по качеству является важнейшим лицом управления	Руководитель УК входит в состав Совета директоров
Подход к проблемам качества	Бюрократический	Создаются команды для атаки на проблемы качества	Проблемы УК признаются открыто и организованно решаются	Проблемы УК выявляются на ранних стадиях. Все функции открыты для улучшений	Все проблемы УК предотвращаются своевременно
Стоимость качества как процент от реализации	По отчетам – неизвестен; реальный – 20%	По отчетам – 3%; реальный – 18%	По отчетам – 8%; реальный – 12%	По отчетам – 6,5%; реальный – 8%	По отчетам – 2,5%; реальный – 2,5%
Меры по улучшению качества	Никакой организованной деятельности	Попытка предпринять краткосрочные действия по УК	Применение программы 14 шагов с полным пониманием каждого шага	Продолжение программы 14 шагов и начало «перехода к уверенности»	Улучшение качества становится нормальной и постоянной деятельно- стью
Итоговое положение с качеством на фирме	«Мы не знаем, почему у нас проблемы с качеством»	«Неужели абсолютно необходимо иметь проблемы с качеством?»	«С помощью менеджеров по УК мы выявляем и разрешаем наши проблемы»	«Предотвращение брака – это рутинная часть нашей работы»	«Мы знаем, почему у нас нет проблем с качеством»

В 1980-х годах несколько военных проектов с участием субподрядчиков по программному обеспечению превысили бюджет и были завершены намного позже, чем планировалось, если они вообще были завершены. Пытаясь определить, почему это происходит, ВВС США профинансировали исследование, результатом которого впоследствии стала Модель зрелости возможностей для программного обеспечения (CMM, Capability Maturity Model for Software). Первая версия СММ вышла в 1991 году. Основой Модели зрелости возможностей, была Сетка зрелости управления качеством Филипа Кросби.

К  2002 году разрабатываются усовершенствованные рекомендации по улучшению процесса разработки, которые получают название CMMI (Capability Maturity Model Integration).  CMMI  представляет собой набор моделей (методологий) совершенствования процессов.  Целью этой модели являлось улучшение существующих процессов разработки программного обеспечения, но ее также можно применять к другим процессам в организациях разных размеров и видов деятельности. (См. https://cmmiinstitute.com/).  Более подробно об истории разработки CMM и CMMI см. статью А. Никулина [5].

Модель  совершенствования процессов и улучшения показателей деятельности (CMMI)

5. Фокус на совершенствование процессов	Оптимизируемый
4. Процессы измеряются и контролируются	Управляемый на основе количественных данных
3. Процессы определены на уровне всей организации. Процессы исполняются заблаговременно	Определенный
2. Процессы определены на уровне проектов. Зачастую процессы появляются в ответ на определенные события	Управляемый
1. Процессы непредсказуемые, слабо контролируемые. процессы появляются в ответ на определенные события	Начальный

В Европе также проходила разработка моделей зрелости. В 1998 году Европейским фондом управления качеством была предложена модель «Оценка и улучшение процессов разработки ПО» (SPICE) для усовершенствования процессов, особенно в области разработки ПО. Существуют версии SPICE для автомобильной отрасли, космической индустрии, медицинских разработок.

Разработка специализированных моделей зрелости для управления проектами началась позднее, чем для ИТ. Видимо, первой из моделей зрелости для управления проектами была пятиуровневая модель Керцнера. Американский инженер и эксперт в области управления проектами Гарольд Керцнер впервые представил свою модель в 2001 году в работе «Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости». (см. [6] и [7]).

В последние 10-15 лет количество моделей зрелости растет как на дрожжах, захватывая все новые области применения и страны. Так, в обширном обзоре [8] проведен критический обзор десяти наиболее популярных моделей зрелости проектного управления (CMMI®, OPM3, PMMMsm, MINCE, P3M3®, SPICE, PM2, PMMM, ProMMM, IPMA DELTA®) с целью описать сильные и слабые стороны каждой модели.

А в статье [9] перечислены краткие сведения о 64 моделях зрелости для информационных систем.

Эволюция моделей зрелости

Ориентиром на будущее может служить шкала, предложенная ISO для оценки зрелости ПО, в которой определены 6 уровней способностей процесса [10].  Однако примеры ее использования для других областей отсутствуют.

В публикациях М. В. Малининой [11–12], предложено разделение моделей зрелости на три типа: непрерывные, уровневые и лепестковые (паутинковые). В первых двух случаях уровень зрелости организации характеризуется одним числом – положением на «лестнице зрелости». В третьем — оценки зрелости проводятся по нескольким направлениям, и затем отображаются в виде лепестков («паутинки»). Это позволяет наглядно представить отставание компании по каждой из заданных характеристик.

Непрерывная модель зрелости организационного управления проектами PMI — OPM3

Уровневая модель зрелости организационного управления проектами PMMM Гарольда Керцнера

Лепестковая модель зрелости организационного управления проектами Роланда Гарайса

Подходы, которые применялись при разработке этих моделей, весьма схожи. В связи с этим в [13] сделана попытка создания универсальной модели зрелости. Она получила название UA5, по первым буквам названий стадий этой модели: UAAAAA – Unaware,  Aware, Adopting, Aligned, Adapting and Advanced (Незнание,  Осведомленность, Принятие, Согласование, Адаптация и Продвинутый уровень). Цель Шкалы зрелости UA5 — предоставить комплексную, универсальную и простую для понимания шкалу, которую можно использовать для оценки зрелости возможностей любой организации в соответствии с любым набором требований. Нереалистично предполагать, что эта шкала может заменить уже существующие, однако она могла бы быть полезной при разработке моделей зрелости в новых областях.

Литература к ЧАСТИ 1

1. ISO/IEC (2010). FCD 24765 — Systems and Software Engineering Vocabulary. Geneve: International Organization of Standartization.
2. Burgmeister, Bessie B., Lucille Hollander Blum, and Irving Lorge, "The Mental Maturity Scale for the Motor Handicapped," School and  Society/ LXXIII (April, 1951), 232-237.
   
3. Canter, Art   Taylor, Edward A,, "The Columbia Mental. Maturity Scale as a Screening Test for Special Classes, "California' Journal of Educational Research, VII (January, 1956), 131~132.
   
4. Феномен и категория зрелости в психологии / [отв. ред. А.Л. Журавлев, Е.А. Сергиенко]: Институт психологии РАН; Москва; 2007
5. Андрей Никулин. Модель CMMI. https://habr.com/ru/articles/79130/(дата обращения 26.09.2023).
6. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости / пер. с англ., под общ. ред. А.Д. Баженова. М:. АйТи; ДМК Пресс, 2003. 318 с.
7. Керцнер, Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами М.: ДМК Пресс, 2010
8. Николаенко В.С., Мирошниченко Е.А., Грицаев Р.Т. Модели зрелости управления проектами: критический обзор Государственное управление. Электронный вестник Выпуск № 73. Апрель 2019 г. с. 71-111.
   
9. Proença, D.; Borbinha, J. Maturity Models for Information Systems—A State of the Art. In Proceedings of the Procedia Computer Science; 2016. Available online: https://core.ac.uk/download/pdf/82202525.pdf (Дата обращения 26.09.2023).
10. ISO/IEC 33020:2015 Information technology - Process assessment - Process measurement framework for assessment of process capability. International Standards Organization, Ginebra, Suiza. URL: https://www.iso.org/standard/54195.html (Дата обращения 26.09.2023).
11. Малинина М. В. Обзор современных моделей организационного управления проектами // Управление проектами и программами. 2011. № 3. С. 230-240.
12. Малинина М. В. Современные модели зрелости организационного управления проектами // Управление проектами и программами. 2011. № 27. С. 228-239.
13.  UA 5 Maturuty Scale/ https://assessity.com/uploads/Reference-UA5-Maturity-Scale-v1.0.pdf (Дата обращения 26.09.2023). 
    

*****

ЧАСТЬ 2

МОДЕЛИ ЗРЕЛОСТИ И ИХ ПРИМЕНЕНИЕ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ АКТИВАМИ ИХ НАДЕЖНОСТЬЮ

Введение

Общие идеи по моделям зрелости в области управления производственными (физическими) активами сформулированы в документе [1], выпущенном в 2015 году некоммерческой организацией «Глобальный форум по техническому обслуживанию и управлению активами» (GFMAM). Эот документ  имеет общий характер: в нем излагаются принципы и характеристики, связанные со зрелостью управления активами, и не описываются детали. Ожидалось, что каждое общество-член GFMAM может разработать собственное подробное руководство по зрелости управления активами, которое отвечает его конкретным потребностям.

В 2021 году появилась  его вторая, обновленная редакция [2]. В ней предложена в качестве примера четырех-уровневая шкала  зрелости (в первой редакции какая-либо шкала отсутствовала).

 

Уровни зрелости управления активами (GFMAM)

1. Инстинкт. Управление инстинктивно, без коллективных ценностей и норм. Обычно обеспечивает высокую вариативность результатов и, как правило, не создает никакой ценности и носит реактивный характер.

2. Зависимость: Зависит от существования правил, поддерживаемых высшим руководством, которые доносят до людей ценности и убеждения этого общества. Будет выполнять только то, что руководит высшим руководством, и не более того. Люди достигают только минимальной ожидаемой ценности;  и результаты имеют тенденцию к стабилизации на более низком уровне производительности после достижения первоначальных улучшений.

3. Независимость. Независимое лидерство становится процессом. Обеспечит хорошие результаты, соответствующие целям организации, но еще не полностью внедрен на всех уровнях организации. Не будет полностью обеспечивать желаемую ценность для долгосрочной устойчивости.

4. Взаимозависимость. Взаимозависимое лидерство становится процессом, в котором стандарты поведения для всех определяются целями организации, ее ценностями и убеждениями, что соответствует ее культуре и контексту. Обеспечит максимальную ценность по сравнению с      целями организации устойчивым образом в долгосрочной перспективе. Может поддерживаться даже при серьезных изменениях в составе ключевого персонала.

Этот документ не является моделью зрелости, так как в нем отсутствует детализация того, как определить, на каком из этих уровней находится организация. Вместе с тем, в приложении к [2] приведены ссылки на три образца моделей зрелости. Наиболее известная из них [3] — принадлежит Институту Управления Активами (Institute of Asset Management – IAM). Модель IAM — шестиуровневая (от 0 – Innocent  до 5 – Excellent). 

Уровни зрелости управления активами (TheIAM)

Она основана на оценке предприятия по 39 предметным областям, разделенным на 6 блоков. Приведем названия этих блоков: Strategy&planning; Decision-making; Life Cycle Delivery Activities;тAsset Knowledge Enablers; Organisation & People Enablers;  Risk, Review & Continual Improvements (Стратегия и планирование; Принятие решений; Деятельность в течение жизненного цикла; Структуры знаний об активах; Организация и персонал; Риск, обзор и постоянные улучшения).

В свою очередь, эти области предложены и описаны в документе GFMAM под названием Asset Management landscape.

Примечание: Перевод описания этих предметных областей на русский язык можно найти в  [4].

В 2022 году появилась обновленная версия модели IAM. Она предполагает более детальное деление предметных областей — на десять блоков вместо шести (см. статьи [5] и  [6]).

Авторы модели пишут, что концептуальная модель из 6 блоков будет оставаться актуальной и лучшей моделью для организаций, начинающих свой путь или достигающих уровня зрелости 3 (компетентности). Такая зрелость также приравнивается к созданию эффективной системы управления активами, соответствующей требованиям ISO 55001. Однако, за пределами этого уровня зрелости все более важными становятся дополнительные соображения.

Оценка уровней зрелости управления активами в соответствии с концептуальной моделью

Управление активами. Стратегическое планирование
1.01 Политика и стратегия
1.02 Анализ спроса
1.03 Стратегическое планирование
1.04 Планы управления активами

Обоснование затрат на весь срок службы
2.01 Оценка операционных расходов
2.02 Оценка капитальных вложений
2.03 Оценка стоимости активов и Учет

Обеспечение жизненного цикла
3.01 Создание активов
3.02 Проектирование систем
3.03 Техническое обслуживание
3.04 Управление ресурсами и простоями
3.05 Реагирование на инциденты
3.06 Рационализация и утилизация активов 

Знания об активах
4.01 Информационная стратегия по активам и стандарты
4.02 Информационные системы по активам
4.03 Знания об активах и данные

Организация и люди
5.01 Управление контрактами и поставками
5.02 Организационная структура и культура
5.03 Индивидуальная компетентность и поведение

Анализ рисков
6.01 Оценка рисков и управление ими
6.02 Устойчивое развитие
6.03 Погода и изменение климата
6.04 Обзор и аудит

В расширенной модели из 10 блоков дополнительные группы обеспечивают фокус на цели и контексте, лидерстве и управлении, управлении рисками, а также обеспечении ценности и результатов. Цель этого — гарантировать, что более высокие уровни зрелости учитывают такие аспекты добавленной стоимости.

Пример радарной диаграммы, показывающей результаты оценки зрелости управления производственными активами (TheIAM)

4.1 Понимание организации и ее контекста
4.2 Понимание потребностей и ожиданий заинтересованных сторон
4.3 Определение сферы применения системы управления активами
4.4 Система управления активами
5.1 Лидерство и приверженность
5.2 Политика
5.3 Организационные роли, обязанности и полномочия
6.1 Действия по устранению рисков и возможностей для системы управления активами
     6.2.1 Цели управления активами
     6.2.2 Планирование достижения целей по управлению активами
7.1 Ресурсы
7.2 Компетентность
7.3 Осведомленность
7.4 Коммуникация
7.5 Требования к информации
     7.6.1 Документированная информация общего характера
     7.6.2 Создание и обновление документированной информации
     7.6.3 Контроль документированной информации
8.1 Оперативное планирование и контроль
8.2 Управление изменениями
8.3 Аутсорсинг
9.1 Мониторинг, измерение, анализ и оценка
9.2 Внутренний аудит
9.3 Управленческий обзор
     10.1 Несоответствие и корректирующие действия
     10.2 Превентивные действия
     10.3 Постоянное совершенствование

Детальное описание модели IAM можно получить только за плату ($95,00). Это вряд ли помешает тем, кто профессионально занимается аудитом и консалтингом. Однако, особенно в теперешних условиях, затруднит использование для самооценки. Но более существенно то, что анализ по такому количеству областей — непростое и затратное занятие, за которое способны взяться немногие. Поэтому возникает естественный интерес к более простым, хотя и локальным моделям оценки зрелости.

От общего — к частному. Модели зрелости в области надежности

Отметим, что «узаконенные» модели зрелости культуры надежности на сегодня отсутствуют. Но работы в этой области ведутся и представляют большой интерес. Прежде всего стоит обратить внимание на недавние статьи [7] и  [8]), в которых описаны схожие между собой модели зрелости, относящиеся к уровневому типу. Обе статьи — достаточно подробные. В них не только предлагаются шкалы зрелости, но и рассматриваются методы, необходимые для перехода организации с одного уровня на другой по мере необходимости или желания.

Авторы первой из этих статей — работники Google, поэтому речь идет прежде всего о надежности программных изделий. Однако высказанные идеи могут быть применены к продуктам любой природы. Вот что говорят авторы статьи [7] . «Мы считаем, что общая надежность продукта является свойством архитектуры его системы, процессов, культуры и мышления команды продукта или организации, которая его создала. Другими словами, надежность должна быть неотъемлемой частью структуры организации». Они подчеркивают необходимость времени и инвестиций для перехода от фазы к фазе Они также указывают, что эти организационные уровни должны быть гибкими и модифицироваться в соответствии с тем, что имеет смысл для организации,  предостерегая от использования моделей для оценочных суждений, которые заставляли бы лидеров завышать свои уровни или баллы ради видимости.

И еще одна цитата: «Мы рекомендуем вам изучить свою культуру надежности, оценить, на каком этапе вы находитесь, и определить, на каком этапе вы хотите находиться. Затем осторожно и вдумчиво двигайтесь туда. Изменить культуру сложно, и это невозможно сделать с помощью указов или наказаний. Прежде всего помните, что это путешествие и бизнес постоянно развивается; Вы не можете просто положить надежность на полку и ожидать, что она будет храниться вечно, не уделяя для этого времени».

Названия фаз в модели Google – Absent, Reactive, Proactive, Strategic, Visionary.

Вторую из упомянутых выше работ написал  Эрик Хупье, широко известный специалист в области M&R (техническое обслуживание и надежность). Он — основатель и управляющий директор Академии Надежности, основатель компании Road to Reliability  и автор многочисленных публикаций.

Названия уровней «лестницы надежности» по Хупье следующие: Toxic, Reactive, Effective, Proactive, Enlightened.  (Они примерно соответствуют уровням в [7], но я бы обратил внимание на уровень Effective). Хупье говорит о фазе Effective, что она соответствует культуре надежности среднего уровня, и названа так, чтобы указать, что для многих организаций этот уровень вполне может быть достаточным и достаточно эффективным для достижения целей организации.

Среди наименований уровней в этих моделях мы видим такие слова, как Reactive и  Proactive Но было бы ошибкой напрямую сопоставлять эти уровни с применяемыми в организации стратегиями ТОиР. Мы в частности знаем, что методология RCM, применение которой свидетельствует о высоком уровне зрелости, указывает, в частности, на применение реактивной стратегии обслуживания там, где это допустимо и эффективно.

Хотелось бы обратить особое внимание на еще одну, более раннюю публикацию [9], так как приведенная в ней модель относится к классу лепестковых (иначе говря, паутинковых).  Ее автор . Фред Шенкельберг — международный авторитет в области обеспечения надежности.

В следующей таблице приведены названия и краткие характеристики уровней зрелости, приведенных в в [7], [8] и  [9]. 

Стадия	Модель GOOGLE [7]	Модель Хупье [8]	Шенкельберг [9]
1	Absent «Надежность – это второстепенный вопрос».	Toxic «Не волнует надежность, пока она не влияет на меня или нас не поймают».	Uncertainty «Мы не знаем, почему у нас проблемы с надежностью».
2	Reactive Реакция на известные проблемы / риски надежности связана с недавними сбоями в работе.	Reactive «Надежность важна, мы много делаем, чтобы совершенствоваться каждый раз, когда у нас возникает отказ».	Awakening «Неужели обязательно всегда иметь проблемы с надежностью??»
3	Proactive Потенциальные риски надежности идентифицируются и устраняются	Effective «У нас есть установленные системы, мы знаем, что они работают и дают нам результаты».	Enlightenment «Благодаря приверженности и повышению надежности мы выявляем и решаем наши проблемы».
4	Strategic Классы рисков управляются и решаются архитектурно.	Proactive «Мы совершенствуем наши системы и процессы и всегда стремимся к более высокому уровню».	Wisdom «Предотвращение отказов является повседневной частью нашей работы».
5	Visionary «Состояние, когда организация достигает высшего уровня зрелости надежности и способна предпринимать более масштабные усилия внутри и за пределами компании, основываясь на своих передовых практиках и опыте».	Enlightened «Надежность заложена в нашей ДНК; просто так мы здесь ведем бизнес».	Certainty «Мы знаем, почему у нас нет проблем с надежностью».

 

Сравнивая эти описания, мы видим, что они близки по сути, и в совокупности дают более объемное представление о соответствующих уровнях зрелости.

Лестница или матрица?

Статьи [7] и [8] видят продвижение по дороге надежности как подъем по лестнице, то есть по шагам с одного уровня на следующий. Вместе с тем понятие культуры надежности — многоплановое, и предприятие может существенно продвинуться по одним направлениям, и при этом существенно отставать по другим. Поэтому, указание одной цифры — номера уровня — не позволяет определить слабые и сильные стороны, и тем самым помочь в дальнейшем прогрессе.

Шенкельберг предлагает оценивать организацию по 11 следующим направлениям: Требования и планирование;   Обучение и развитие;  Анализ надежности; Тестирование надежности; Управление цепочками поставок; Отслеживание и анализ данных об отказах; Валидация и проверка; Повышение надежности; Понимание и Отношение; Положение дел; Цена ненадежности.

В его обширной работе (по объему она больше, чем другие две, вместе взятые) приведены описания шести уровней зрелости для каждого из этих направлений. Это позволяет провести достаточно детальный анализ, в то же время менее громоздко, чем использование 39 предметных областей, и поэтому более просто для использования.

Уровни зрелости надежности по Шенкельбергу

	Стадия 1: Неопределенность	Стадия 2: Пробуждение	Стадия 3: Просветление	Стадия 4: Мудрость	Стадия 5: Определенность
Требования и Планирование	Неофициальные или несуществующие	Основные требования заказчика удовлетворены: в планах есть необходимые мероприятия	Требования включают  профили среды и использования; планы более подробные	Планы адаптированы; используются распределения для условий окружающей среды и использования	Планирование на случай непредвиденных обстоятельств; решения принимаются с учетом особенностей бизнеса и рынка
Обучение и развитие	Неофициально доступны	Некоторая подготовка в области концепций и анализа данных	Обучение инженеров по надежности; обучение менеджеров по надежности и влиянию на жизненный цикл	Курсы по надежности и статистике для инженеров; обучение топ-менеджеров по вопросам влияния на бизнес	Отслеживание новых технологий и средств обеспечения надежности; обучение по вопросам надежности при поддержке руководства
Анализ надежности	Отсутствуют или основаны на производственных проблемах	Использование точечных оценок и ручного подсчета деталей; базовая идентификация режимов отказов и их последствий	Формальное использование FMEA; полевые данные по аналогичным продуктам проанализированы; изменения в конструкции вызывают повторную оценку	Прогнозы, выраженные в виде распределений; условия окружающей среды и контекста, используемые для моделирования и тестирования	Учет стоимости жизненного цикла при проектировании; использование моделей напряжений и повреждений; всесторонний анализ рисков для новых технологий
Тестирование надежности	Преимущественно функциональные	Общие планы тестирования; тестирование только на соответствие требованиям заказчика или стандартным спецификациям	Подробные планы испытаний на надежность; результаты используются для внесения изменений в конструкцию и оценки поставщиков	Ускоренные испытания и используемые модели; испытания, проводимые до предела отказа или разрушения	Результаты испытаний используются для обновления моделей компонентов; характеризуются новые технологии
Управление цепочками поставок	Выбор по функциям и цене	Ведение AVL; аудит проблем или ключевых деталей; использование технических паспортов поставщиков	AVL обновляется по результатам оценок и аудита; данные с мест и анализ отказов, связанных с поставщиками	Данные о надежности поставщиков используются при выборе поставщиков; поставщики проводят внешние оценки и аудит	Изменения вызывают оценку надежности поставщика; параметры компонентов и надежность контролируются
Отслеживание и анализ данных об отказах	Рассматриваются только функциональные сбои	Анализ возвратов с мест и внутреннее тестирование; FA зависит от поставщика	AVL и модели прогнозирования обновлены на основе анализа первопричин; результаты распространены	Сосредоточение внимания на механизмах отказов; модели распределения отказов обновляются с помощью данных об отказах	Удовлетворенность клиентов в сравнении с отказами продукции; использование методов прогнозирования
Валидация и проверка	Неофициально, без процесса	Базовая проверка выполнения планов; регулярная отчетность по полевым данным	Соглашения с поставщиками о надежности и регулярный мониторинг режимов отказов	Внутренние обзоры процессов и инструментов обеспечения надежности, мониторинг механизмов отказов	Прогнозы надежности соответствуют наблюдаемой надежности в полевых условиях
Повышение надежности	Отсутствует или носит неофициальный характер	Выполнение процессов проектирования и изменения процессов, принятие корректирующих мер	Эффективность корректирующих действий отслеживается; режимы отказов рассматриваются в других продуктах; выявляются улучшения	Механизмы отказов рассматриваются во всех продуктах; используются методы моделирования и процесс извлечения уроков	Оценка и внедрение новых технологий; обновление конструкций с учетом анализа отказов на местах
Понимание и отношение	Не понимает	Признает, но не предпринимает никаких действий	Становится поддержкой и помощью	Активное участие	Считает себя важным для компании
Статус менеджера по надежности	Нет статуса	Проведение специальных и рутинных испытаний продукции и анализ отказов	Менеджер по надежности подчиняется высшему руководству и имеет влияние на управление подразделением	Менеджер по надежности является должностным лицом, отчитывается о действиях и занимается вопросами потребителей	Менеджер по надежности - член совета директоров; профилактика - главная задача
Цена надежности	Не определено	Только прямые расходы по гарантии	Мониторинг гарантийных обязательств, материалов для устранения неисправностей и затрат на проектирование	Определение и отслеживание затрат на ненадежность, связанных с клиентами и жизненным циклом	Снижение стоимости жизненного цикла за счет повышения надежности продукции

 

О применении моделей зрелости

Модели зрелости могут служить основой для проведения аудита — как внутреннего (для самооценки), так и внешнего, с привлечением сторонних специалистов. Хупье в своей работе подчеркивает, что, говоря об организационной культуре, мы должны иметь в виду ее главные составляющие:

1. Ценности
2. Рабочие процессы и практика
3. Образцы для подражания и награды
4. Поведение

Эти элементы и их восприятие персоналом должны быть ориентирами при проведении оценок.

Для того, чтобы провести оценку по выбранной шкале, используются такие методы, как опросы персонала, обсуждения в фокус-группах, проведение интервью, а также непосредственные наблюдения аудиторов. Кроме того, некоторые организации отслеживают показатели, связанные с корпоративной культурой, такие как текучесть кадров, вовлеченность и удовлетворенность. Эти показатели могут также использоваться как составной элемент оценки. Желательно в идеале использовать комбинацию перечисленных способов. Очевидно, что в любых таких оценках присутствует доля субъективности. Несмотря на это, они позволяют и указать на пробелы и проблемные области, и наметить пути совершенствования.

 

О змеях и лестницах

Многочисленные исследования показывают, что разовые успехи в управлении активами зачастую оказываются нестабильными. Смена руководства, изменение приоритетов, отсутствие постоянного внимания к вопросам надежности приводят к тому, что даже казалось бы  сложившаяся организационная культура может не удержаться от скатывания на реактивный уровень.

Этой проблеме посвящено  исследование [10], в котором в качестве  метафоры движения вверх и скатывания вниз по лестнице совершенства говорится о «Змеях и лестницах».

«Змеи и лестницы» — настольная игра, цель которой — переместиться по полю, используя игральный кубик, и достичь финишной клетки, избегая попадания на клетки с «змеями» (которые опускают вас на более низкую клетку) и стремясь попасть на клетки с "лестницами" (которые поднимают вас на более высокую клетку).

Авторы этой статьи отмечают: «К сожалению, змей больше, чем лестниц, многие из них имеют нетехнический характер, и мы не всегда распознаем их и активно управляем ими».

Вместо заключения этой статьи я приведу иллюстрацию из [10], наглядно демонстрирующую то, что может помочь  и что будет мешать в непростом пути к совершенству.

Для увеличения картинки кликните на нее

Литература к ЧАСТИ 2

1. Asset Management Maturity. A Position Statement. First Edition, 2015.  Global Forum on Maintenance and Asset Management.
2. Asset Management Maturity - Position Statement - 2nd Edition  https://gfmam.org/form/download-asset-management-maturi (Дата обращения 25.11.2023).
3. IAM Asset Management Maturity Scale and Guidance - www.theIAM.org/Maturity  (Дата обращения 25.11.2023).
4. Скворцов Д.Б. Вопросы внедрения стандартов ISO серии 55000. Приложение: 39 предметных областей системы управления активами Методы менеджмента качества, № 02/2020
5. Andrew Sharp. IAM launches revised maturity guidance and the "10-box Model"  https://www.amcl.com/news/iam-launches-revised-maturity-guidance-and-the-10-box-model/ (Дата обращения 25.11.2023).
6. Excellence & Maturity  https://theiam.org/knowledge/hot-topic-programs/excellence-maturity/ (Дата обращения 25.11.2023).
7. Agarwal, Vartika & Ferrell, Tracy, 2022, Reliability Maturity Model, USENIX Association, accessed March 2023,  https://www.usenix.org/publications/loginonline/reliability-maturity-model (Дата обращения 25.11.2023).
8. Erik Hupje The Reliability Culture Ladder https://reliabilityacademy.com/reliability-culture-ladder/
9. Fred Schenkelberg. Reliability Maturity. Understand and Improve Your Reliability Engineering Program. 2014.  Ebook ISBN: 978-1-938122-04-0.
10. Hodkiewicz, Melinda & Burns, Penny & Wallsgrove, Ruth. Asset Management – A game of snakes and ladders. ICOMS Asset Management Conference. January 2009. https://www.researchgate.net/publication/235339755   (Дата обращения 25.11.2023).

*****

Мы намеренно оставили исследование Бориса Арнольдовича без изменений, хотя, нам тоже многое хотелось бы добавить к его труду. Когда мы будем готовы, то будем публиковать другие уроки, посвященные этой теме. А пока вы можете познакомиться с нашей методикой оценки уровня зрелости технического обслуживания, которую мы используем при проведении Аудита ТОиР.