В адрес нашей компании приходит много писем. Вот фрагменты только трех из них:

ПИСЬМО 1. «Мы до сих пор работаем в режиме устранения аварийных отказов. Как убедить руководство выделить ресурсы на внедрение ППР?»

ПИСЬМО 2. «Планово-предупредительный ремонт проводим, при этом аварийные ситуации все равно происходят»

ПИСЬМО 3. «У нас на предприятии есть служба надежности, но нам кажется, что мы делаем что-то не так. Помогите нам определить пути оптимизации процесса управления надежностью».

Их авторы – представители трех разных компаний, которые никак не связаны между собой. Причем обратите внимание, что пишет не ТОП-менеджмент, а линейные руководители или специалисты. Это очень ценно, потому что это отражают ту самую революционную ситуацию, о которой когда-то писал еще Ленин: «Верхи не могут, а низы не хотят». В этой ситуации высшее руководство компании, как правило, по разным, как объективным, так и субъективным причинам, не может выстроить эффективные бизнес-процессы. А люди на местах больше не хотят работать в режиме аварийщины, стресса и/или бессмысленных и беспощадных регламентов. Они хотят видеть результат своего труда, причем не только материальный. Да, людям это свойственно – желать признания своего вклада в общее дело не только в денежном эквиваленте. В связи с этим у них возникает закономерный и извечный вопрос: «ЧТО ДЕЛАТЬ?»

Во-первых, нужно признать наличие проблемы. Судя по присылаемым письмам – этот шаг уже многими пройден.

Во-вторых, нужно смириться с мыслью, что чудес не бывает, и никакая революция и прочие глобальные трансформации делу не помогут. Впереди — долгий и трудный путь эволюции.

Авторам первого письма придется найти возможность выделить время и ресурсы на профилактику, внедрить ППР, упорядочить свои бизнес-процессы. Собраться силами и сделать это им поможет опыт, накопленный за годы борьбы с тушением пожаров. В конце концов, внедрение ППР – это тоже определенный вызов!

Спустя какое-то время авторы первого письма поймут проблемы, про которые нам написали авторы второго письма. Да, действительно, к сожалению, внедрение ППР не является панацеей от аварийных отказов. В одних случаях – плановые замены и ремонты действительно позволяют снизить вероятность наступления отказа, например, если он вызван износом, или коррозией. А в других случаях, если механизм отказа никак не связан со временем работы оборудования – профилактика бесполезна.

Тогда авторы снова зададутся вопросом: «Что делать?», и создадут службу надежности, которая по идее должна заниматься снижением рисков, связанных с будущими отказами, и разрабатывать задачи, нацеленные на снижение вероятности их наступления или уменьшению их последствий. Но, скорее всего, ожидаемый результат не будет получен, и тогда они смогут понять проблемы авторов третьего письма.

Но почему же у отдела надежности не получается решить проблему с аварийными отказами?

Потому что в большинстве компаний, где решили поднять надежность за счёт найма специалистов по надёжности, еще не понимают и не принимают культуру надёжности, которая должна строится ПО ВСЕЙ КОМПАНИИ! В такой ситуации реализовать управление надежностью только в службе ТОиР не получится. Новоиспеченные надёжники, набранные из числа сервисных специалистов, не будут обладать требуемыми компетенциями, а еще у них не будет актуальных и достоверных данных об отказах, а еще их могут бросить на расследование аварий (от которых, как вы помните, авторам так и не удалось еще избавиться…). В общем, много препятствий будет стоять на пути управления надежностью, но дорогу, как говорится, осилит идущий.

А может быть авторам первого письма не стоит тратить время на внедрение ППР, если история говорит о том, что он не решает проблему со всеми отказами, а сразу создать отдел надежности, обучить надежников, и пусть они сами разбираются, что и как делать для уменьшения числа отказов? Увы, этот вариант не сработает, потому что сервис сначала долен научиться качественно и вовремя выполнять регламентные работы, научиться фиксировать данные о выполненных работах. Не пройдя этот шаг, не получив этот опыт, он не сможет обеспечивать надёжников данными для анализа и выполнять их предписания.

Так что путь революции и глобальной трансформации в ТОиР не работает. Все должны получить опыт небольших количественных изменений, чтобы в результате сервис приобрел новое качество. Это — путь эволюции. Другой вопрос, что этот путь можно сделать менее сложным, менее долгим, и менее болезненным, если заранее знать:

  • каких результатов можно достичь на каждом его этапе;
  • на какие практики стоит опираться на каждом его этапе, и как эти практики должны изменяться по мере роста зрелости сервиса;
  • какие трудности и возможные ошибки вас на нем ожидают.

Личный опыт всегда бесценен. Но еще лучше учиться не только на своих победах и ошибках, но и перенимать опыт тех, кто уже прошел этот путь.

Поэтому, независимо от того, на каком уровне зрелости находится ваша компания – мы приглашаем вас на наш тренинг «УПРАВЛЕНИЕ НАДЕЖНОСТЬЮ», который пройдет в Санкт-Петербурге 26-30 мая.

Каждый из этого тренинга вынесет что-то свое:

  • Кто-то увидит целиком весь путь, который предстоит пройти его компании на пути к управлению надежностью.
  • Кто-то найдет возможности по преодолению текущих противоречий между сервисом и руководством компании.
  • Кто-то освоит новые инструменты надежности.
  • И у каждого будет возможность обсудить свои проблемы с экспертом и получить ответы на свои вопросы.

Успейте подать заявку на участие, пока есть свободные места в группе, ее можно прислать на почту info@toir.pro

По просьбе участников мы добавили возможность оплаты этого курса по публичной оферте с помощью банковской карты прямо на нашем сайте. Этим способом могут воспользоваться как организации, готовые работать по оферте, так и частные лица - https://toir.pro/local/crw/course.php?id=409

Зарегистрироваться