Надёжность бизнеса начинается с надёжности болта, подшипника, цепи. И с того, каким образом люди, которые к этим болтам и подшипникам прикасаются, понимают свою ответственность, владеют технологиями, обучены и обеспечены условиями для качественной работы.

Эта система работает только тогда, когда все её этажи связаны между собой: от решений совета директоров — до действий механика у станка. Выпадет хотя бы один этаж — здание надёжности либо не получится построить, либо оно рано или поздно рухнет.

На одном из предприятий, с которым мы работали, остановилось ключевое производство. Потери — миллионы. Формальная причина — «Семеныч не затянул болт с требуемым моментом».

Но реальная причина глубже:

  • в стратегии не учли реальные риски простоев;
  • планирование ТОиР не учло загрузку исполнителей работ;
  • бюджеты на обучение и инструмент урезали;
  • исполнители не понимали, к каким последствиям для бизнеса приводит «закручу побыстрее или как обычно завинчиваю».

Это не история про «плохого слесаря». Это история про разрыв связи между этажами — от стратегии до исполнения.


*****

Здание надёжности: от бизнес-целей до гайки

Представим систему надёжности как многоэтажное здание:

  • Верхние этажи — стратегия управления активами, цели по производительности и себестоимости, управление рисками, инвестиционные решения.
  • Средние этажи — процессы планирования ТОиР, анализ надёжности, риск-матрицы, работа со складом, регламенты, KPI.
  • Нижние этажи (фундамент) — технические компетенции и ежедневные операции: монтаж, регулировки, смазка, контроль соосности, оформление заявок, учет фактического состояния.

Ошибочно выделять только один этаж как «главный»:

  • Если есть стратегия, но нет качественного исполнения — надёжности нет.
  • Если есть отличные слесари, но их работа не встроена в общую стратегию — надёжности тоже нет.

Здание надёжности может существовать только тогда, когда все этажи:

  • логически связаны между собой;
  • опираются на общие цели бизнеса;
  • находятся на сопоставимом уровне зрелости.

Когда верх управляет по презентациям, а низ живёт в реальности «ковыряем как умеем» — это не этажи одного здания, а два разных мира.

Сегодня рынок предлагает огромное количество курсов по управлению активами, планированию ТОиР и анализу надёжности. Это важный и позитивный тренд: руководители и специалисты всё больше интересуются современными методами. Но мы слишком часто видим ситуации, когда на верхних этажах «здания надёжности» всё выглядит красиво — есть стратегии, регламенты, отчёты, матрицы рисков — а на фундаментном уровне продолжается следующее:

  • болты закручиваются «на глаз», без динамометрического контроля;
  • подшипники монтируются кувалдой;
  • в гидравлические системы заливается загрязнённое масло;
  • соосность и балансировка не контролируются или контролируются формально.


*****

Не только вертикаль, но и горизонталь: надёжность как командная игра

Надёжность — это не только вертикаль с двухсторонней связью «Руководство — ТОиР — Исполнитель — ТОиР — Руководство».

Не меньшее значение имеют горизонтальные связи между отделами. У каждого подразделения есть своя роль в надёжности:

  • Производство

Определяет режимы работы оборудования, принимает решения: остановиться сейчас на профилактику или «дотянуть до выходных». От того, как производство взаимодействует с ТОиР и соглашается (или не соглашается) на остановки, напрямую зависят риски аварийных простоев.

  • Отдел рисков

Помогает перевести технические угрозы на язык вероятностей и последствий для бизнеса: сколько действительно стоит отказ конкретной линии, какой уровень риска для компании приемлем, какие сценарии стоит страховать, а какие — предотвращать инженерно.

  • Финансы

Участвуют в выборе: вложиться в профилактику, модернизацию или «экономить и надеяться». Когда финансовый блок вовлечён в обсуждение надёжности как инструмента управления рисками, решения о бюджетах становятся осознаннее.

  • Маркетинг и продажи

Формируют обещания клиентам: сроки поставок, стабильность качества, возможность гибко увеличивать объёмы. Все эти обещания опираются на реальную надёжность оборудования. Если маркетинг продаёт «чудеса», не согласованные с производством и ТОиР, — надёжность превращается в лотерею.

  • Служба безопасности и охраны труда

Обеспечивает, чтобы надёжность была не только про «доступность и выпуск», но и про жизнь и здоровье сотрудников, экологию, репутационные риски. Любой серьёзный отказ — это не только простои, но и возможные угрозы безопасности.

  • Логистика и склад (хранение)

Отвечают за то, чтобы нужные запчасти были в нужном месте и в нужном состоянии. Неверно выбранная модификация, нарушение условий хранения или срыв поставки могут «обнулить» все усилия по планированию и профилактике.

Когда эти отделы действуют согласованно, надёжность становится реальной корпоративной ценностью, а не «делом службы ТОиР». Когда же каждый живёт в своей логике («один стремится выполнить план», «другой сократить бюджет», «третий продать больше»), система рвётся по швам.

Именно здесь особенно актуален принцип:

"ЗА НАДЁЖНОСТЬ, КАК И ЗА БЕЗОПАСНОСТЬ, ОТВЕЧАЕТ ЧЕЛОВЕК В ЗЕРКАЛЕ — КАЖДЫЙ СОТРУДНИК, НЕЗАВИСИМО ОТ ДОЛЖНОСТИ И ОТДЕЛА"

Нужна культура надёжности, в которой:

  • исполнитель чётко понимает, зачем он соблюдает допуски, моменты затяжки и чистоту смазочных материалов;
  • планировщик осознаёт, как его решения влияют на вероятность отказов и простои производства;
  • руководитель видит связь между инвестициями в обучение и уменьшением непредвиденных остановок;
  • HR и финансы воспринимают развитие компетенций как инструмент управления рисками, а не как «расходы на обучение».

Наша позиция проста:

"СТРОИТЕЛЬСТВО НАДЁЖНОСТИ — ЭТО ДОЛГИЙ И ТРУДОЁМКИЙ ПРОЕКТ, КОТОРЫЙ НЕ ПОД СИЛУ ОДНОМУ ЧЕЛОВЕКУ ИЛИ ОДНОМУ ПОДРАЗДЕЛЕНИЮ. НО ОН ТОЧНО ОКУПАЕТСЯ"


*****

Фундамент надёжности: обучение технических специалистов

Думаем, то, что мы написали выше, может вызвать перед Новым годом не подъём настроения, а чувство досады перед гигантской пропастью между реальностью и такой красивой картинкой. Действительно, перепрыгнуть её часто быстро и сразу невозможно. Надо последовательно, с одной стороны, эту пропасть сокращать, а с другой стороны — тренироваться в прыжках. Именно для этого в компании «ТОИР ПРО» мы разработали онлайн-курс повышения квалификации НАДЁЖНОСТЬ ДЛЯ ТЕХНИЧЕСКИХ СПЕЦИАЛИСТОВ.

Он ориентирован на тех, кто непосредственно влияет на состояние оборудования и выполнение работ:

  • бригадиров,
  • механиков,
  • энергетиков,
  • планировщиков ТОиР,
  • специалистов по надёжности начального уровня.

Этот курс позволит вам сделать первый системный шаг к формированию менеджмента надёжности, заложить фундамент культуры надёжности через практические навыки исполнения и в результате сократить количество простоев и отказов оборудования за счёт качественного выполнения работ.

Для тех специалистов по надёжности, которые уже освоили базовые принципы, мы подготовили базовый (следующий) курс НАДЕЖНОСТЬ ДЛЯ СПЕЦИАЛИСТОВ ПО НАДЕЖНОСТИ.

Он посвящён изучению ключевых понятий и инструментов управления надёжностью оборудования.


*****

Общий язык: техника ↔ бизнес ↔ коллеги по цеху

Чтобы вертикальные и горизонтальные связи работали, нужен общий язык:

  • Топ-менеджмент должен понимать, что запрос на инструмент или обучение — это не «хотелка», а предложение по управлению рисками с понятной окупаемостью.
  • Специалисты по надёжности и ТОиР должны уметь объяснить свои решения финансам, производству, маркетингу и рискам: не только «так правильно по стандарту», но и «так мы снижаем риск простоя на Х часов стоимостью Y рублей».
  • Исполнители работ должны понимать, почему их повседневные действия влияют на цели компании — тогда появляется личная ответственность, а не формальное выполнение инструкции.

ТОиР в такой системе — это инженерная служба по управлению рисками и доступностью оборудования, которая говорит с руководством, финансами, производством, маркетингом и безопасностью на понятном им языке.


*****

Матрица компетенций и обучение как связующий каркас

Чтобы здание надёжности держалось, ему нужен каркас — система компетенций и обучения, спроектированная как инженерный проект, а не как формальная таблица. 

Ключевые элементы этого проекта:

Функциональный анализ

Исходя из целей бизнеса, следует зафиксировать перечень работ, которые необходимо выполнять по обслуживанию. Затем перечень работ ТОиР переводится в требования к компетенциям для каждой роли: от слесаря и оператора до планировщика и руководителя службы.

Экономическая целесообразность

Определяем, кого, чему и в каком объёме имеет смысл учить:

  • какие операции являются критичными с точки зрения риска отказов;
  • какие компетенции должны быть в первую очередь и у скольких специалистов;
  • где обучение окупится сокращением повторных отказов и времени ремонтов.

Матрица компетенций

Компания получает живой инструмент управления надежностью, а не «таблицу ради таблицы»:

  • видно, какие работы мы можем выполнять своими силами с гарантией качества;
  • понятно, какие сотрудники могут быть назначены на выполнение определенных работ;
  • можно планировать целевое обучение и объективную аттестацию.

Обычно работа по проектированию системы компетенций для ИТР по ТОиР и исполнителей работ начинается с аудита:

  • выезд на производство;
  • изучение оборудования, мест выполнения работ, заказ-нарядов, планов;
  • интервью с персоналом на разных уровнях;
  • анализ реальных отказов и повторяющихся проблем.

И далее, по согласованию с технической службой, разрабатываются требования к знаниям и умениям рабочих и специалистов на востребованном уровне зрелости.

В результате осознанного подхода к управлению компетенциями персонала на предприятии происходит:

  • снижение количества повторных отказов за счёт устранения «слабых мест» в компетенциях;
  • сокращение времени ремонтов;
  • более осознанное распределение бюджета на обучение;
  • прозрачно выстроенная система аттестации и развития персонала.


*****

Вместо рождественского чуда — инженерный подход

Эта статья выходит в предновогоднем номере, и, возможно, от неё ждут вдохновляющих обещаний. Но надежность — не сфера чудес. Это сфера инженерии, дисциплины и последовательности.

  • Оттолкнитесь от целей бизнеса, а не от «исторического» плана ремонтов.
  • Убедитесь, что вертикаль от совета директоров до исполнителя на оборудовании связана одной логикой: риски → решения → ресурсы → исполнение → ресурсы → решения → риски.
  • Проверьте горизонталь: производство, ТОиР, финансы, риски, маркетинг, безопасность, логистика и HR понимают свою роль в надёжности — и слышат друг друга.
  • Постройте общий язык, на котором технические инициативы объясняются через влияние на риск, выручку, себестоимость, безопасность и репутацию.
  • Инвестируйте в компетенции и инструменты там, где это даёт максимальный эффект для бизнеса, а не равномерно «по чуть-чуть всем».

Если вы хотите построить надёжную производственную компанию, начните с фундамента:

  1. Признайте, что отказы оборудования — результат цепочки конкретных решений и действий, которые продиктованы условиями текущей системы.
  2. Обеспечьте базовые технические компетенции у тех, кто работает с болтами и подшипниками, составляет планы работ, определяет приоритеты, разрабатывает операции обслуживания, хранит и заказывает запасные части и т.д.
  3. Выстройте матрицу компетенций как инженерный проект, а не как формальную таблицу.
  4. Свяжите обучение, планирование ТОиР, работу складов, HR и финансов в единую систему управления рисками.

Вместо того, чтобы ждать рождественского чуда, давайте последовательно строить фундамент надёжности — болт за болтом, компетенция за компетенцией, этаж за этажом. И тогда надёжным станет не только болтовое соединение, но и ваш бизнес в целом. Давайте делать вместе маленькие шаги для сокращения пропасти между желаемым и действительным и в то же время развивать свою инженерную силу. 

Зарегистрироваться