Как часто мы пытаемся внести изменения в области ТОиР: изменяем бизнес-процессы, правила, методики, устанавливаем новые цели, внедряем лучшие практики…

И через какое-то время наши начинания сами сходят на нет, или закрываются, будучи признанными неэффективными.

Знакомая ситуация? Почему же так происходит?

Часть желаемых изменений не может быть внедрена из-за несоответствия между текущим уровнем зрелости компании и уровнем, требуемым для внедрения инициатив.

Но другая часть, которая могла бы прижиться в компании и дать отличный результат, терпит крах при внедрении по нескольким причинам. 

Эти причины изучаются в рамках отдельной дисциплины, которая называется «Управление изменениями». Она предназначена не только для ТОиР, ее рекомендации носят общий характер, но и для сервиса она тоже необходима. 

В одном уроке нашей ШКОЛЫ ТОИР 4.0 мы не сможем охватить полностью всю эту дисциплину, и поэтому поговорим только об одном ее направлении — ФОРМИРОВАНИЕ ГРУППЫ ИЗМЕНЕНИЙ.

Да, эта тема не несет в себе технических открытий и советов по обслуживанию оборудования. Но она дает практические конкретные рекомендации о том, как сделать так, чтобы изменения в ТОиР давали устойчивый результат на любой временной перспективе и носили постоянный системный характер.

*****

1. Введение

«Лучший способ справиться с изменениями состоит в том, чтобы помочь их осуществлению»
И.Адизес.

При проведения изменений особое внимание следует уделять созданию среды, в которой наиболее желательный результат оказывается наиболее вероятным. Для этого необходимо подготовить отдельную команду, которая будет проводить изменения.

Проводить изменение — это значит делать сегодня что–то такое, чтобы завтрашняя ситуация отличалась от вчерашней.

2. Роли и обязанности участников проекта изменений

 В проекте изменений должны быть выделены роли:

• Инициатор (спонсор) изменений
• Лидер
• Команда управления изменениями (Функциональные члены команды)
• Агенты изменений

Инициатор (спонсор) — лицо, являющееся заказчиком процесса изменений. Он определяет общие цели изменений, объем изменений и их результат. От него зависит поддержка руководства, как административная, так и финансовая.

Лидер — отвечает за управление изменениями. Это человек, несущий ответственность за стратегию изменений, намечающий план изменения, а также осуществляет управление изменениями. Лидер непосредственно руководит командой управления изменениями (планами, бюджетом, ресурсами). Он является связующим звеном между инициатором (спонсором) изменений, командой проекта и другими членами организации.

Команда управления изменениями — группа лиц, реализующая проект по проведению изменений (конструирование, анализ, разработку, внедрение, использование изменений). Члены команды обеспечивают завершение мероприятий, обратную связь, проведение тренингов, коммуникации.

Агенты перемен — функциональные или общественные лидеры, руководители среднего звена, а также эксперты из разных областей в организации, которые пользуются общим доверием. Они оказывают неформальное влияние, демонстрируют требуемую модель поведения и активно взаимодействуют с окружающими в области изменения.

В зависимости от организации роли могут иметь разные названия. С учетом сложности задач могут потребоваться дополнительные роли.

3. Способность проводить изменения

3.1 Решение проблем

3.1.1. ИНСТРУМЕНТЫ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

Изменения вызывают сопротивление, которое создает проблемы на разных этапах проекта и организационных уровнях. Проблемы могут решаться следующими инструментами:

Полномочия (законное право принимать решение) — право реализовывать решения на практике, сказать «Да» и «Нет». Обычно, полномочиями для принятия решений обладают топ–менеджеры.

Власть — способность наказывать или вознаграждать, а так же возможность приостанавливать желательное и ожидаемое сотрудничество. Чаще всего, власть принадлежит менеджерам среднего звена, которые могут сотрудничать или не сотрудничать между собой. 

Влияние — способность, не прибегая к полномочиям и власти, заставлять действовать специалистов, вызывать их саморегулируемое поведение. Под влиянием люди самостоятельно признают правильность решения, которое предстоит осуществить.  Обычно, оказать влияние возможно с помощью информации, которая убеждает людей вести себя желательным образом. Обладают влиянием технократы — профессионалы, владеющие ноу–хау принятия решений.

3.1.2. Способность решать проблемы

Проблема может считаться решенной, если работники компании, в которой проводят изменения, верят в полезность изменений (влияние), опасаются последствий своего отказа (власть) и уважают усилия тех, кто проводит изменения (полномочия). В таком случае проблема не будет возникать вновь и будет решена оптимальным путём.

Участники проекта изменений должны в совокупности обладать полномочиями, властью и влиянием.

3.2. Управление процессом

3.2.1. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ (МЕНЕДЖМЕНТА)

Реализация видения и миссии происходит при осуществлении основных функций менеджмента (см. Приложение 1) .

Р — Исполнительская, Направляющая

Задача исполнительской функции — обеспечить организации получение тех результатов, ради которых был инициирован проект по проведению изменений.

А — Административная

Задача административной функции — обеспечить эффективность проекта по проведению изменений. Решение этой задачи заключается в регламентировании, планировании и организации процессов изменений.

Е — Предпринимательская

Задача предпринимательской функции — обеспечить актуальность предлагаемых решений по изменениям не только сегодня, но и с учетом будущих потребностей организации, то есть гарантировать проактивность проекта.

I — Интегрирующая

Задача интегрирующей функции —  создание организационной культуры, способной объединять людей и организацию для достижения общих целей, воспитывающей чувство общей принадлежности и взаимосвязи.

Как правило, в одном человеке всегда сочетаются все вышеперечисленные функции, но одна или две из них являются доминирующими. Для удобства введем обозначение функций латинскими буквами, где доминирующие функции обозначаются прописными (заглавными) буквами, а менее выраженные функции — строчными, например:

• РАеi — специалист с наиболее выраженными способностями к исполнительской и административной функцией
• paeI — специалист, наиболее склонный к интегрирующей функцией.

3.2.2. СПОСОБНОСТЬ УПРАВЛЯТЬ

Для того, чтобы проект по проведению изменений был эффективным и результативным как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, в проекте должны быть сбалансированы четыре основные функции менеджмента (см. Приложение 2):

• Исполнительская, Направляющая (Р, Purposeful)
• Административная (А, Administrative)
• Предпринимательская (Е, Entrepreneuria)
• Интегрирующая (I, Integrative)

Состав участников должен обеспечить качественное выполнение всех основных функций, так как это сделает команду органичной и проактивной. То есть в члены команды изменений необходимо подбирать специалистов, дополняющих друг друга своими сильными функциями управления.

4. Рекомендации по участникам команды изменений

4.1.  Типичные личностные характеристики участников

Для успешной работы в командах выделяют 8 ролей (см. Приложение 3) , обладающих определенными качествами. С каждой ролью сопоставляют личностные характеристики, которыми должны обладать исполнители этих ролей.

Это не означает, что группа должна состоять из восьми человек. Каждый человек может совмещать в себе несколько ролей, но, не более 2-3 ролей. Полная ролевая структура создает основу для эффективной работы команды в целом.  

Для определения личностных характеристик мы предлагаем потенциальным участниками пройти тест «Командные роли» Р.М.Белбина (см. Приложение 4)  и выбрать для себя свойственные им роли.

 В общем описании участника команды, приведенном в пункте 4.2 «Роли и функции в команде из 5 человек»:

• в пункте D — приведены названия гармоничных ролей, в соответствии с тестом.
• в пункте E — перечислены совокупные характеристики личности исполнителя с учётом объединения ролей, связанных с ограничением в численности команды.

4.2. Роли и функции в команде из 5 человек

 ДИСКЛЕЙМЕР

Предложенные роли и их характеристики не являются требованиями к ролевой структуры команды. Этот материал предназначен для формирования разностороннего взгляда на принципы формирования команды. Уникальные способности, как отдельного человека, так и команды, не могут быть вмещены в узкие рамки рекомендаций. Практика и результаты работы отдельных специалистов  и сложившихся команд имеет большее значение, чем предлагаемые рекомендации.  

4.2.1. ВДОХНОВИТЕЛЬ

1. Вклад в работу команды: Разъясняет цели и расставляет приоритеты. Мотивирует коллег.
2. Возможные зоны ответственности в команде: (опишите самостоятельно в применении к вашему проекту)
   
3. Свойственные функции менеджмента: PaеI
   
4. Характерные возможные тип по тесту:  Председатель, Формирователь, Мыслитель.
   
5. Характеристики личности:
   

• Сильные стороны: Достаточно опытен и мудр. Терпелив. Сообразителен в меру. Немного консервативен. Не поддается панике. Его уважает большинство, обладает авторитетом в области ТОиР. Проявленные качества лидера. Думает стратегически, оценивает долгосрочную перспективу.
• Допустимые слабости: Не очень интеллигентен, личность не высокотворческая.

4.2.2. КООРДИНАТОР

1. Вклад в работу команды: Преодолевать препятствия для достижения цели.
2. Возможные зоны ответственности в команде: (опишите самостоятельно в применении к вашему проекту)
3. Свойственные функции менеджмента: PaЕi
4. Характерные возможные тип по тесту: Формирователь, Исполнитель, Разведчик
5. Характеристики личности:
   

• Сильные стороны: Практик. Энергичен. Общителен. Динамичен. Добивается реализации поставленных целей. Объективен. Не боится ничего, поэтому можно не пытаться его смутить. Сообразителен (но не слишком силен в стратегии). Четко формулирует задачи. Оперирует данными, фактами. Ориентируется в текущей ситуации. Технически компетентен.
• Допустимые слабости: Поддается на провокацию. Склонность к недовольству, раздражению.

4.2.3. ИСПОЛНИТЕЛЬ

1. Вклад в работу команды: Организует, претворяет в жизнь идеи и планы, слушает, строит, улаживает разногласия, работает с трудными людьми.
2. Возможные зоны ответственности в команде: (опишите самостоятельно в применении к вашему проекту)
3. Свойственные функции менеджмента: pАeI
4. Характерные возможные тип по тесту: Коллективист, Исполнитель
5. Характеристики личности:

• Сильные стороны: Симпатяга. Нечестолюбив. Ему доверяют и его любят, хорошо контактирует с большинством в компании. Говорит простые и понятные для всех вещи. Ориентирован на общество. Мягок, уживчив, восприимчив. Консервативен. Дисциплинирован. Надежен.
• Допустимые слабости: Негибок. Медленно реагирует на новые возможности. Теряется в острых ситуациях.

4.2.4. РЕДАКТОР

1. Вклад в работу команды: ищет ошибки, недоработки; концентрируется и ориентирует других на установленные сроки; рассматривает все варианты; анализирует; старается предвидеть результат.
2. Возможные зоны ответственности в команде: (опишите самостоятельно в применении к вашему проекту)
3. Свойственные функции менеджмента: PAei
4. Характерные возможные тип по тесту: Оценщик, Доводчик, Мыслитель
5. Характеристики личности:

• Сильные стороны: Трезво оценивает обстановку. Интеллигентен. Скуп на эмоции. Объективен. Логичен (вообще-то, даже слишком логичен). Хорошо образован в разных сферах. Прям профессор. Нравится решать трудные вопросы. Может разбираться в сложных инженерных задачах, понимает взаимосвязи производства на глубоком уровне.
• Допустимые слабости: Имеет тенденцию напрасно беспокоиться. Не любит делегировать полномочия. Не очень легко сходиться с другими. Недостает способности вдохновить остальной коллектив.

4.2.5. ГЕНЕРАТОР ИДЕЙ

1. Вклад в работу команды: Изучает новые возможности. Развивает контакты. Переговорщик. Предлагает оригинальные идеи. Решает сложные вопросы.
2. Возможные зоны ответственности в команде: (опишите самостоятельно в применении к вашему проекту).
3. Свойственные функции менеджмента: PaEi
4. Характерные возможные тип по тесту: Разведчик, Мыслитель, Председатель 
5. Характеристики личности:

• Сильные стороны: Молод, любознателен и обладает творческим, потенциалом. Уравновешенный. Готов работать без остановки, когда ему интересно, хорошо анализирует, внимателен к деталям. Умный. С хорошим воображением. Неординарный. Экстраверт. Энтузиаст. Общителен.
• Допустимые слабости: Теряет интерес по мере угасания первоначального энтузиазма. Слабо контактирует и плохо управляет обыкновенными членами команды. Витает в облаках, недостаточно обращает внимание на детали.

5. Заключение

После определения целей изменений и формирования рабочей группы можно переходить к практическим шагам подготовки внедрения. Для этого мы рекомендуем:

1.  Изучить литературу и Стандарты, приведенные в п.6 «Источники».
2.  Составить план внедрения изменений в соответствии с рекомендациями «8 шагов управления изменениями», данными Дж.Коттером.
3.  Разработать дорожную карту внедрения изменений определением зон ответственности функций менеджмента и участников проекта.
4.  Провести тренинги для группы изменений и стратегическую сессию для участников проекта.

6. Источники

• «Впереди перемен», «Ускорение перемен» и «8 шагов управления изменениями», Дж.Коттер
• «Управление жизненным циклом корпорации» и методологии Ицхака К. Адизеса
• «Типы ролей в командах менеджеров» и модель командных ролей Р.М.  Белбина
• «Стандарт по управлению изменениями» ассоциация специалистов по управлению изменениями (АСМР)
• ГОСТ 21500-2014 Руководство по проектному менеджменту
• ГОСТ 10015-2007. Менеджмент организации. Руководящие указания по обучению
• ГОСТ 9004-2010 Менеджмент для достижения успеха организации
• ГОСТ 9001-2015 Системы менеджмента качества. Требования (Переиздание)

 ^*****

Приложение №1

Описание основных функций менеджмента

Направляющая (Purposeful, Р)

Процесс управления (направления, исполнения) возникает там, где есть задача, решение которой требует взаимодействия между людьми.

Определите потребности своих клиентов; получите результаты, к которым вы стремитесь; действуйте так, как от вас этого ожидают.

В этом заключается функция (Р), которая в случае ее надлежащего исполнения обеспечивает организации те результаты, ради которых она существует.

Административная (Administrative, А)

Чтобы обеспечить продуктивность в краткосрочной перспективе, менеджмент должен заниматься регламентированием, планированием и организацией. Он должен следить за тем, чтобы нужные события происходили в нужное время, с нужной интенсивностью и в нужной последовательности. В этом заключается суть администрирования. Поэтому менеджеры должны думать линейно, логически строго и уделять внимание деталям.

Надлежащее администрирование (A) помогает организации не изобретать заново колесо всякий раз, когда ей требуется объехать какое–то препятствие на своем пути.

Предпринимательская (Entrepreneurial, E)

Функция, которая визуализирует будущее изменение потребностей и проактивно позиционирует организацию с учетом прогнозируемого будущего, организация всегда будет готова реагировать на будущие потребности.

Предпринимательство (E) подобно планированию — определению не того, что надо делать завтра, а того, что надо делать сегодня с учетом того, что мы ожидаем и хотим от завтрашнего дня. Однако функция предпринимательства заключается не в адаптации к изменяющимся условиям. Адаптация подразумевает реактивное, а не проактивное поведение. Мы должны прогнозировать и планировать будущее и уже сейчас действовать соответствующим образом.

Интегрирующая (Integrative, I)

Интегрирующая функция (I) создает культуру взаимозависимости и родственности, воспитывающую уникальную организационную культуру, анализировать цель своей организации, а также потребности и желания людей, которые будут обеспечивать достижение этой цели. Создает чувство общей принадлежности и взаимосвязи.

Интеграция означает превращение организационного сознания из механистического в органическое

*****

Приложение №2

Влияние функций менеджмента на свойства компании

Каждая функция менеджмента играет свою определенную роль в достижении цели внедрения изменений.

1. За преобразование каких процессов отвечают функции менеджмента

Внедрение изменений в компании может затронуть разные стороны организации: организационную структуру, производственные процессы, функции персонала, управление проектами, корпоративную культуру и др. В зависимости от задач целесообразно использовать разные типы процессов преобразования, а значит, и соответствующие функции менеджмента.

2. За какие результаты деятельности компании отвечают функции менеджмента

Деятельность компании можно охарактеризовать ее эффективностью и результативностью.

Эффективная организация — добивается потребления минимального количества ресурсов.

Продуктивная организация — практически всегда добивается поставленных целей.

Одни функции менеджмента имеют влияние на эффективность компании, другие — на ее результативность.

3. На каком промежутке времени видны результаты деятельности разных функций менеджмента.

Одни функции менеджмента обеспечивают действия, результаты которых оцениваются в оперативном режиме (в краткосрочной перспективе).

Другие функции менеджмента обеспечивают действия, результаты которых оцениваются в стратегической перспективе (долгосрочной перспективе).

Таблица «Свойства функции менеджмента»

Приложение №3

Описание ролей в команде по Мередиту  Белбину

Председатель / Координатор

Поощряющий и поддерживающий тип. Склонен доверять людям и принимать их такими, какие они есть, без проявления ревности или подозрительности. Председатель — это сильное доминирование и преданность групповым целям. Стиль руководства командой Председателя — радушно принимать вносимые вклады в деятельность команды и оценивать их в соответствии с целями команды. Зрелый, уверенный, самодисциплинированный. Спокойный, несуетливый. Умеет четко формулировать цели, продвигает решения, делегирует полномочия. Организует работу команды и использование ресурсов в соответствии с групповыми целями. Имеет ясное представление о сильных и слабых сторонах команды и максимально использует потенциал каждого члена команды. Председатель может не обладать блестящим интеллектом, но он хорошо руководит людьми. Идеальный Председатель выглядит как хороший менеджер, то есть человек, знающий как использовать ресурсы, исключительно адаптивный при общении с людьми, но в то же время никогда не теряющий своего контроля над ситуацией и своей способности принимать самостоятельные решения, основанные на собственной оценке того, что необходимо на практике. Председатель — это хороший лидер для сбалансированной по своему составу команды, перед которой стоят сложные и многогранные проблемы, требующие эффективного распределения ролей внутри команды.

Творец / Формирователь

Предпринимательский тип. Формирователи всегда выступают как побудители к действию, и если команда склонна к бездействию или самодовольству, то присутствие Формирователя выведет ее из этого состояния. Такой лидер — динамичный, бросает вызов, оказывает давление. Стиль руководства Формирователя — оспаривать, мотивировать, достигать. Это более индивидуалистичный, чем Председатель тип лидера, который подталкивает людей к действиям и, увлекая их за собой, столь же часто приводит команду к неудаче, как и к успеху. Его мужество и энергия позволяют преодолевать трудности. Формирователи по многим параметрам являются антиподами Коллективистов. Ненавидят проигрыши, склонны к провокациям, раздражению и нетерпению. Характеризуются высокой самооценкой, склонностью к фрустрации, общительностью и подозрительным отношением к людям. Это экстраверты, побуждаемые к действиям требованиями внешней среды. Как лидеры они хороши для уже сработанной команды, которая в своей работе столкнулась со сложным, внешним, либо внутренним препятствием. Как менеджеры Формирователи процветают в ситуациях, характеризующихся "политической сложностью", сдерживающей движение вперед.

Генератор идей / Мыслитель

Интровертивный тип генератора идей. Изобретателен, обладает богатым воображением — человек с идеями, умеющий решать нестандартные проблемы. Как правило, Мыслители действуют в одиночку, сидя в своем углу и обдумывая различные варианты. Обладают высоким интеллектуальным уровнем и очень высоким показателем креативности. Это яркие представители интеллектуалов-одиночек, и они часто воспринимаются членами команды как не слишком коммуникабельные. Им свойственна прямота и честность в общении. Стиль Мыслителя — привносить инновационные идеи в работу команды и ее цели. Он склонен "витать в облаках" и игнорировать детали или протокол. Чем более успешно Мыслители осуществляют свою роль в команде, тем меньше их поведение похоже на привычную модель поведения менеджера. В мире организаций Мыслители не слишком процветают, и их менеджерская карьера редко бывает блестящей. Как правило, они очень способны и умелы, что приводит к тому, что в большинстве случаев они становятся техническими специалистами, а не занимают высокие управленческие посты. Мыслители чаще встречаются в новых, только формирующихся компаниях, поскольку по складу своему они скорее предприниматели, чем менеджеры.

Эксперт / Оценщик

Рассудителен, проницателен, обладает стратегическим мышлением. Видит все альтернативы, все взвешивает — инспектор. Оценщик объективен при анализе проблем и оценке идей. Редко охваченный энтузиазмом, он защищает команду от принятия импульсивных, отчаянных решений. Представители этой роли ярко не проявляют себя в команде до тех пор, пока не приходит время принятия важных решений. При этом члены команды, предлагающие идеи (Мыслитель и Разведчик) редко являются теми людьми, которые способны оценить выгоду от своих идей и их последствия. Представители этой роли отличаются высоким интеллектуальным уровнем, высокими показателями критичности мышления, особенно это касается их способности выдвигать контраргументы. Оценщики достаточно медлительны в своих рассуждениях и всегда предпочитают все тщательно обдумывать. Оценщикам может не хватать вдохновения или способности мотивировать других. Окружающими они могут восприниматься как сухие, несколько занудные и порой чересчур критичные люди. Многие даже удивляются, как представители этой категории вообще становятся менеджерами. Тем не менее, Оценщики нередко занимают высокие стратегические посты в организациях.

Работник / Исполнитель

Основным качеством Исполнителей является дисциплинированность; другие же природные способности или интеллект почти всегда в их случае вторичны. Стиль исполнителя в команде — организация работ. Исполнители надежны, консервативны и эффективны. Они обладают внутренней стабильностью и низким уровнем беспокойства. Работают преимущественно на команду, а не ради удовлетворения собственных интересов. Умеют реализовать идеи в практических действиях. Исполнители принимают поставленные перед ними цели, которые становятся частью их морального кодекса, и придерживаются их при выполнении работ. Они систематически составляют планы и выполняют их. Очень эффективные организаторы и администраторы. Они могут иметь недостаток гибкости и не любят непроверенные идеи. В крупных, хорошо структурированных организациях карьера таких людей обычно складывается очень успешно. Успех и признание приходят к Исполнителям со временем в результате того, что они систематически делают ту работу, которую необходимо делать, даже если она не отвечает их внутренним интересам или не приносит удовольствия.

Исследователь / Разведчик

Экстравертивный тип генератора идей. Энтузиаст, общителен. Это еще один член команды, ориентированный на предложение новых идей. Однако, способ генерации идей Разведчиками и сам характер предлагаемых ими идей отличны от мыслителей. Они склонны не столько сами предлагать оригинальные идеи, сколько "подбирать" фрагменты идей окружающих и развивать их. Разведчики особо искусны в изучении ресурсов за пределами команды. Стиль построения команды разведчика — создать сеть и собирать полезные ресурсы для команды. При средних показателях интеллектуального уровня и креативности, они общительны, любознательны и социально ориентированы. Благодаря этим качествам и умению использовать ресурсы Разведчики легче, чем Мыслители интегрируются в команду. При умелом руководстве лидера команды Мыслитель и Разведчик могут успешно сосуществовать вместе, не покушаясь на территорию друг друга и внося каждый свой вклад в предложение новых идей.

Дипломат / Коллективист

Мягкий, восприимчивый, дипломатичный. Умеет слушать, предотвращает трения членов команды — чувствителен по отношению и к индивидам, и к ситуациям. Коллективист играет ориентированную на отношения, поддерживающую роль в команде. Если в команде есть сложные в общении люди, то Коллективисты способны оказать мягкое воздействие на ситуацию и предотвратить потенциальные конфликты, тем самым оказывая помощь формальному лидеру команды в выполнении поставленной задачи. Коллективист может быть нерешителен в момент кризиса. Представители этого типа нередко встречаются среди высшего руководства организаций. Из них получаются отличные наставники молодых менеджеров.

Реализатор / Доводчик

Старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сроки выполнения поручений. Как правило, об успехе команды судят по окончательным результатам ее работы. При этом многие люди почти патологически не могут довести начатое ими до конца, и умение завершать начатое является достаточно редким качеством. Доводчики — это люди обладающие этим даром в полной мере. Их отличает внимание к деталям и умение держать в голове запланированное, обеспечивая, чтобы ничего не упускалось и все детали плана были доведены до завершения. Они предпочитают постоянные усилия, согласованность и последовательность действий "кавалерийским атакам". Они ориентированы на выполнение обязательств и меньше интересуются эффектным и громким успехом. Склонность к достижению совершенства во всем, за что они берутся, и непреклонность в достижении намеченного — их непременные качества. К их слабым сторонам следует отнести недостаточную гибкость, в результате чего они порой тратят слишком много сил на достижение поставленных целей, которые при изменившихся обстоятельствах оказываются недостижимыми.

 *****

Приложение №4

Тест «Командные роли» Р.М.Белбина

Тест позволит определить естественные для вас роли в коллективе, а также те роли, от выполнения которых вы предпочли бы отказаться.

Результаты теста не должны служить поводом для назначения человека на роль с максимальным количеством баллов. Мы рекомендуем использовать их как повод для того, чтобы задуматься о том, какие способности сотрудника могут быть раскрыты в проекте и использованы максимально эффективно на той или иной роли в команде, а также для самоопределения участников по их возможным ролям в команде.

Скачать бланк теста с автоматической проверкой результатов в формате Excel >>